2008 年，原星巴克创始人霍华德•舒尔茨回归，当这位星巴克创始人再次出山，担任公司 CEO 时，这个以关切消费者为宗旨的全球最大咖啡零售经营者，敏锐的感觉到消费者的消费行为已经发生了巨大变化。

随着互联网技术的日新月起，消费者的日常生活状态受到数字化的影响越来越大，无论是数 字媒体的信息冲击还是互联网商品交易平台的普及，对于消费者而言，他们将需要的是无缝的线上线下购物体验。

作为一个传统咖啡饮品零售商而言，如何紧跟时代，提供给消费者完整的产品和服务？这已经成了霍华德非常关注的。在大家还都没有意识到电商会对实体零售产生如何冲击的年代，霍华德已经开始大力投入 IT 的基础建设，投资科技公司，在公司内部设立了“首席数字官” 的角色，亲自带领星巴克进入数字化新时代。

那么，我们今天就来探究一下，这家起源于美国西雅图的国际连锁咖啡品牌是如何利用移动 互联来做全渠道零售？

星巴克的首位 CDO 由 Adam Brotman 出任，他掌管着 110 人左右的团队。

他要负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、 顾 客 忠 诚 计 划 、 电 子 商 务 、 Wi-Fi 、 星 巴 克 数 字 网 络（Starbucks Digital Network），以及新兴的店内数字及娱乐技术。

在这个职位创建之前，星巴克的数字营销、星巴克卡片业务（Starbucks Card及移动支付）、客户忠诚计划是三个独立运营的部门。但其实，这三者是一回事，当明确了数字化战略的愿景，把三者结合起来时，彼此之间产生了新的惊喜。

从2012年CDO设立以来，团队的工作主要集中在移动支付和客户忠诚计划，推出了有支付、预订功能的App，开发官方App以外的移动支付方式，调整会员系统和会员项目，整 合会员卡与移动平台，等等。

2009 年，星巴克刚刚发布自己第一款手机应用时，没人能料到它会成为今天在移动互联网 最活跃的零售公司。2011 年，App 整合了移动支付功能，用户通过会员卡号登录账户后， 不仅可以查询所有个人账户信息，还能在此直接完成对会员卡的充值服务。在星巴克门店消费时，在收银台直接扫描手机应用中的会员账号二维码，就能完成支付。

使用手机的移动支付，能为星巴克服务员节省大量信用卡刷卡时间和交易费用。据统计，移 动支付平均只需花费 6 秒，比在柜台刷信用卡交易节省近 2/3 的时间。

支付变得更快捷对零售行业来说极为重要，不仅能避免顾客在排长队时失去耐心、放弃购物，还能带动更多产品的销售。事实上，星巴克顾客在使用移动支付时，的确愿意多花一点，因 为移动支付的快捷性，常能引发额外的购物冲动。

“许多人出门时不会带钱包，但鲜有人不带手机。”星巴克全球首席数字官 Adam Brotman表示，“我们的目标，是保持既有模式的增长，同时扩展与顾客沟通的数字接触点。”

 星巴克打通移动 POS端，打造全渠道的消费者生活场景，线下零售门店端的数字化改造，并在数据传递最终再造产业价值链上，英特尔所扮演的角色是最不能欠缺的。

消费者在互联网商品交易平台上的交易数据信息，线下 POS机里的购买记录信息，会员数字化时代，预示了消费者全渠道消费行为有了更多的可数字化可跟踪性和可分析度。商品的 推送不再仅仅通过面向大众群体的电视或者海报，而是推向更有目的性的消费群体。

据了解，全美星巴克门店交易中已有超过 14%通过移动终端完成。如今，星巴克不仅成为 美国移动支付规模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是 最受欢迎的食品公司。品牌在Facebook上拥有超过3400万个“赞”，在Twitter上超过 360 万个粉丝。在中国，星巴克在微博、微信上已拥有 200万的粉丝。

在星巴克股东大会上，Brotman 曾向股东们承诺：“如果你们（对此）已经印象深刻了， 我保证，这只是开始。我们拥有一个活跃的‘渠道’，不断输出数字及移动创新。”

数字技术日新月异，CDO 所带领的团队如何选择应该研究哪个领域、应该推出什么创新的 数字产品或服务？

据 Brotman介绍，首先会选择那些连接消费者、与消费者互动的领域，如移动和社交平台支付及下单，团队会看看在这些领域中有哪些新玩意，研究这些新东西是否可以与星巴克体验结合。先思考是否有可能，再回过头来想如何做出最神奇、最新颖的。出发点绝不是“好吧，让我们看看如何颠覆改造吧”。 在确定领域后，灵感的诞生主要来自三个渠道：

CDO 与 CIO（首席信息官）团队之间定期举办的头脑风暴（每季度一次，每月不定期一次），寻找有哪些新的机会为消费者和合作伙伴创造新奇体验；来自数字团队外部，通过与门店经理交流，了解他们与消费者、合作伙伴如何互动，有哪些 技术可以帮助他们减少摩擦；直接来自霍华德•舒尔茨以及公司领导团队，在整个高层中已经达成了共识——持续在创新 和消费者技术的背景下进行决策。一旦确定做什么之后，如何执行？从企业结构来看，以前在星巴克，通过不同的中心来完成 一项数字技术项目，例如，一个小组负责项目管理，一个小组负责执行，通过不同的专项小组专家来研发一个产品。

而现在，一切强调协作与创新，在公司内建立了“美虎队”（Tigerteams，原指一批电脑 迷受雇试图闯入电脑系统以检测其安全性），或称为“SWAT 特殊小队”，被派去完成某 些特定的项目或达成既定的目标。从初期立项、头脑风暴再到执行，所有的环节都由这个小 集体协作完成。这种模式，在小型的创业公司中更加常见，而非数十亿美元规模的跨国公司。

在重组之前（即设立首席数字官管理星巴克卡业务、客户忠诚计划及数字营销），IT 部门 虽然配合公司的数字业务，但不像现在这般更有战略性的合作，星巴克首席信息官Curt Garner 表示。在消费者的数字世界里，不论是设计体验、战略还是执行，一切由两个部门讨论决定、完成，不论是哪个职位，在战略上拥有共识。这一切，让内部更有效率。

早在2009年，星巴克就对数字化进行了定义。对这个公司来说，数字化绝不仅仅只是一个网站，或者一套销售点系统，而是一种能力，与消费者连接并颠覆他们的体验、以驱动公司 业务增长的能力。

早在星巴克开发免费 Wi-Fi 项目时，就创造了一个动态的有趣的 Wi-Fi 登录页面，被称为 Starbucks Digital Network（星巴克数字网络）。顾客在星巴克门店内，可以通过免费的 Wi-Fi 网络，免费阅读《华尔街日报》、《纽约时报》、《经济学人》等付费内容，收看ESPN 赛事等。继而又与雅虎合作，在其数字网络的欢迎首页上，链接多种免费电子书籍、 新闻、音乐和电影；与苹果合作，令顾客可在此享受 iTunes 上仅对星巴克数字网络免费开 放的音乐下载。

不论是星巴克数字网络，还是移动支付，抑或社交营销战略，都是在创造一个更大的数字愿 景，让星巴克得以与顾客们建立前所未有的关系。这将是传统行业在互联网时代的宿命，而星巴克就是一个典型的先锋。

“我们意识到公司应该考虑长期的发展。这听起来很简单，但这不是一个冲刺跑，而是一个 马拉松。”创始人舒尔茨强调说。

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