几天前，推特的新老板马斯克对员工发出了“要么干、要么滚”的“哀的美敦书”（最后通牒），为了成为一家硬核（hard core）的公司，必须接受奋斗者协议，否则立即走人。
这份文件撕下了资本家温情脉脉的面纱，无论是推特员工还是外部舆论，评价褒贬不一，赞成者认为这揭了科技公司人浮于事的盖子，持续的组织简化和技术变革才是创新型组织的真谛，而反对者则认为这种简单粗暴的做法既不尊重劳动者权益，马斯克也在技术上被质疑外行指挥内行。
昨天晚上，在事先通报员工谁也不许离开办公室，等待代码评审（code review）后，马斯克在办公室里通宵巡视，和一线程序员讨论到1点过：
他在自己的推特上发布的工作照片，还公开披露了审查成果——推特平台当前的技术架构。
马斯克在推特上还公开回复了围观群众，他对于修改推特平台当前技术架构的具体设想。
实际上，马斯克的这种硬核干法并不是临时起意，他过去不仅管理特斯拉和SpaceX在技术上就亲力亲为，早在4年前，他就在推特上怼媒体对于其管理公司作风的评论，工作舒适的地方有的是，可是要成为一家“改变世界”的公司，每周工作40小时是不够的，80小时可持续，100小时也可以有。
那对于一家有规模、有历史的公司——注意，推特已经不是初创公司了，技术出身的董事长兼CEO究竟是应该亲自插手技术细节，搞“微观管理”（micro-management），还是应该像管理学家们说的那样，关注在抓好企业文化和组织建设，授权专业管理者，设定目标、考核结果的“通用管理”？
有意思的是，我的朋友们对此也观点不一，大致有这样几种看法：
1、完全赞成：
这类观点认为技术型公司“第一性原理”（First principle thinking）是产品为王，而老板就应该是最大的产品经理，应该对产品熟悉到每个细节；有些人认为“用管理带动技术，最后都是人情世故。用技术带动管理，就不太会有闲人。”
有朋友认为能活得久的公司，CEO最好是技术流的，才能持续创新，最差是搞财务的，活在别人的报表中。
2、完全反对：
这类观点认为，既然马斯克觉得自己那么能干，那就全部干了好了，还要CTO干嘛？；“销售不行抓销售、产品不行抓产品”那是创业公司的干法，不是成熟公司的干法；最怕遇到半瓶水的老板，越搞微观管理越乱。
3、看情况而定：
这种观点认为管理行为要根据公司的发展阶段和状况而定，当前因为新老板刚接手推特，新官上任三把火烧得正是时候，马斯克的铁腕行为是立威，插手技术细节也是阶段性的重点，在特定时期解决组织的官僚主义，是管理的第一性原则，但是不可能成为公司管理的常态。
4、看人而定：
这种观点认为马斯克本人是个奇人，他的成功不能复制，也无法预测他当前行为的未来后果；正如华为的任总也无法复制，很多企业老板说“学华为”，首先得把自己复制成任总才行。骨子里是技术控的人，到哪里都是，世界上就一个马小哥，他之前靠代码发的家，自然心里永远都有一块圣地——写过10万小时以上代码的人怎么能不指手画脚？另一方面，大多数即便是技术背景的CEO都没有马斯克这样过人的技术天赋，以及充沛的精力和精神追求，甚至可能有他父母的遗传因素，所以普通CEO也不用庸人自扰了。
5、领导力发展理论：
这类观点认为马斯克的这种做法是科技公司适用的管理风格——“管理”这个词对科技工作者不是管理、控制，而是搭台子让大家唱戏，在关键时刻要自己能撸着袖子、抡着刀子上，让大家信服。还有人认为，亲自审查代码、睡公司、大量开除员工、让员工默写代码等，这是“话题掌控者”的方式，用这种方式把公司做到大家都知道的地步。
有位做领导力发展的朋友认为：
写代码是硬实力，这种硬实力在我们最近评估高潜人才的时候，放到特别重要的位置。只有中基层时候这种硬实力培养好，沉下心获得这种基础能力，才能走得的远，打硬仗，处理最困难复杂的管理情景。
中基层的时候没有培养这种基础能力，到高层就只能动动嘴皮，表现下所谓的“领导力”，什么都知道，什么都不是很清楚，很容易把企业带入误区。
很多公司的衰落，比如GE，和过于重视“通用领导力”有关，在变革的时代失去了方向和撸起袖子就干的能力。
6、技术和社会革命的需要：
