每个企业家都有一个终极梦想——打造一个商业帝国。它是一个宏大的空间概念，不被时间侵蚀，似乎立在那儿就永远不败了。
但是随着互联网时代的到来，我们必须拥抱一个词：不确定性。这是思考现代商业社会最重要的落脚点。
帝国，是我们在固态社会的追求。帝国是空间，是疆域。这就像拍摄稳固的黄山。在液态社会，只有用时间的维度才能够衡量存在。这就像给黄河拍照，它是流动的，你必须注明这是哪一秒的黄河才有意义。
只有观察到商业本质的变化，才能找到重新构筑自己商业梦想的道路。
作 者 | 王强 (真格基金联合创始人)
来 源 | 混沌大学（ID：dfscx2014）
找到商业世界变化的本质，并按照这个本质寻找投资机会，这是我一直以来都在追求的投资方法论。
我用两句话来总结它：
➤ 我们的社会正在由“固态”变为“液态”，商业嬗变的本质是从构建帝国到顺应流沙；
➤ “时间轴”代替“空间性”成为商业的核心要素，企业唯有快才能生存。
观察商业本质的变化，重筑商业梦想
每个企业家都有一个终极梦想——打造一个商业帝国。它是一个宏大的空间概念，不被时间侵蚀，似乎立在那儿就永远不败了。
但是随着互联网时代的到来，商界正在出现一种现象——成为独角兽的新兴企业，正在以加速度的方式涌现，而那些看起来恒久的“百年老店”式企业，稍微不慎就轰然倒地，帝国大厦倾于一旦。
因此，只有观察到商业本质的变化，才能找到重新构筑自己商业梦想的道路。
在这里，我要给大家介绍一位当代最重要的世界性思想家——齐格蒙特·鲍曼。
10多年前他就提出“液态的现代性”（Liquid Modernity）理念。他整个一生都在试图回答一个问题—— “我们现在以及未来正在发生的社会本质的转换究竟是什么？”
我们必须拥抱一个词：不确定性
前现代性社会，人类以经验为生存的依托。我们一旦习得了一个东西，不仅不能放弃，更应该坚守，因为只有掌握了这些积累的经验，我们才能活在现在，也才能面向未来。所以传统社会，人们的观念、行为方式、制度，所有的东西都是固态的，就像一块磐石。
而互联网和全球化两大力量的来袭，让原有的固态的社会形态正以越来越快的速度式微乃至消失。磐石崩解了，构成世界的基底变成了瞬息万变的“流沙”。
我们置身于一个流体的世界中，鲍曼还用“不确定性”、“流动”、“没有安全感”、“瞬间生活”这样的词汇来描述这个现代化的世界。
在这样的世界中，人类最强烈的感觉是失控。谁是中心？谁是主导者？我们很难界定。生命的舒适度在下降，幸福感在降低，而焦虑成为一种普遍的社会情绪，人类在变得脆弱。
我们必须拥抱一个词：不确定性。这是我认为，我们思考现代商业社会最重要的落脚点。
一个商业如果再按照庞大的、恒久的、不变的空间感来设计推演，即便把全部的资源、精力投入在一个崭新的产品中，创造出来的时候它就已经过时了，不再被需要。
我记得1995年，我在贝尔实验室的时候，我老板墙上的日历是12个月的。半年后，公司发给他的日历变成了只印6个月。到我辞职回国做新东方时，我去他的办公室辞行，发现公司只给他印3个月的日历了。
为什么？他说，从有一个想法，到给出原型、样品，然后放到市场上做初步的验证得到反馈，最终给出第一代产品，其实市场给出的时间最多只有三个月。
大家看，这已经是20多年前发生的事情。贝尔实验室就已经有了这样紧迫的拥抱不确定性、顺应快速流变的意识。
总结一下，从帝国到流沙，本质区别到底在哪里？
帝国，是我们在固态社会的追求。帝国是什么？是空间，是疆域。这就像拍摄稳固的黄山，一百年时间的流逝，几乎不会带来什么差异。
在液态社会，只有用时间的维度才能够衡量存在。这就像给黄河拍照，你必须注明这是哪一秒的黄河才有意义，因为“人不能两次踏入同一条河流”。所以，身处流沙中，必须抓住此刻，因为错过此刻，你不知道自己下一刻在哪里。
商业的本质变化成了消费者主导的社会
鲍曼认为社会从“固态”变成了“液态”，那么文化有没有发生变化呢？
鲍曼认为，一个文化上重大的改变就是——文化的作用由“启迪”大众变成了“诱惑”大众。
过去，人们总是把文化比喻成“灯塔”和“火把”，这是典型的启迪意向。它暗含的意思是文化很高级，而大众很土、很屌丝。
但现在对经验的崇拜已经破碎了。商学院还在坚持案例教学法，但很多案例对于当下流变的世界已经没有很大的借鉴意义了。于是，启迪无效了，它被诱惑取代了。
诱惑和启迪是不一样的。“启迪”是我高于你，“诱惑”是平起平坐甚至我低于你，但是我想尽一切办法让你接近我，粉丝经济就是这样诞生的。
所以，现在文化已经不再像过去一样只是满足人们已经存在的需求了，而是不断地创造新需求。
由于社会由“固态”变为“液态”，文化从“启迪”大众变为“诱惑”大众，商业本质也随之发生了变化。
固态的社会形态下，商业最关注的是生产者。最关注的是从工厂到商场之间的联系。你必须保证从工厂生产，到把产品销售给消费者之间所有流程的顺畅，才能保证商业的成功。
而液态下的商业社会最关注的是消费者。现在的生产过程不再是从工厂到商场，而是从消费者的需求推动生产，再从生产者的工厂把物品或者服务送给消费者手中。
因此，商业的本质的变化在于从生产者主导的社会变成了消费者主导的社会。
▲ 王强与俞敏洪、徐小平被称为“新东方三驾马车”
“时间轴”代替“空间性”成商业的核心要素
鲍曼认为，消费者社会有三大特质：
第一，消费者希望或者期待的死亡率极高。
在消费者社会里，人们对任何一个东西的期待非常短促，来得快，消失得也快。
以前人们对一个产品的期待也许是30年、50年，如果在他期待的第10年给了他，他也满足了。
但现在他的期待生发出来的时候，你第一时间能够满足，可以。如果超过了他的期待时间，当他的期待消亡的时候，你再提供，已经太晚了。
第二，只有高得非比寻常的繁衍能力才能保证期待的生命周期不被弱化。
任何一个企业、任何一个商业模式、任何一个产品或者任何一种服务，只有不断地繁衍吸引消费者的能力，在消费者灭掉了一个欲望，升起下一个欲望的时候，你又能够迅速捕捉到，通过迭代等方式满足，你才会不被弱化甚至消亡。
第三，哄骗、过量、浪费的经济学。
在消费者社会中，我们的经济或者经济学所呈现的人性状态是什么呢？哄骗。
如果欲望总是短暂的，那么商业就现实性地满足消费者就好了。你需要什么我给你什么，哄骗和诱惑你来消费，产生利润，然后更多生产者进入这个领域，社会总供给会很快过量，形成浪费。所以，未来人类将体验到越来越丰富的供给，同时也面对越来越大的浪费。
鲍曼从不认为这是时代病，哄骗和过量恰恰是我们进入到消费者社会的指标之一。
在这样一个“无情无义”的消费者社会，企业家的思考习惯必须从依赖空间逐渐向对时间的敏锐和流变上转移。
“时间轴”取代“空间性”成为商业的核心要素，也就是在尽快的时间里，敏锐地捕捉并满足消费者的诉求，才是现在所有商业行为的出发点。
我们和雷军一起投资过一家互联网教育公司，开董事会的时候，创始人说开发了一个新功能，预计3个月后上线。雷军说，3个星期第一代产品必须上线，否则你们就不要再研究这个功能了。
时间轴非常重要，一旦错过时间窗，你永远也跑不赢。
从这个维度来看，企业营销的本质又是什么？在你认为不再能带来巨额利润的产品消失之前，迅速让消费者关注下一代可能给你产生巨额利润的产品。
快，是一个商业模式生存的关键。
我认为，鲍曼的“液态社会”模型从社会学底层为我们揭示了今天商业模式创新的所有本质性问题。
人力、产品与资本的创新方法
前面谈了理论，接下来，我们谈商业模式创新的方法。
任何一个商业行为宏观来讲就围绕三个因素：人力、产品和服务、资本。所以，我们下面就从这三个方面来阐述商业模式创新的方法论。
我将主要以真格基金投资的企业为例来阐述我的观点，因为这些公司我相对比较了解。
既然液态时代变化的速度超出了所有人预期，那么人才招聘、管理也要做相应的创新。
在人才创新方面，我觉得以下几个要点很重要。
➤ 通才比专才更重要
在消费者主导的社会，作为创业者，从高层到执行层，你最需要什么样的人才？
毫无疑问，凡是在商业上能够缔造伟大成就的人，他一定是通才，而很少是专才。
比如，埃隆·马斯克。他学的虽然是物理，但是他也辅修经济学。跨界的能力，使他能够拥有永不停歇的创造力。
如果要我用一句话总结埃隆，我觉得他是一个跨界、跨学科的强大整合者。他可以迅速地把物理学平移到人类生活中的实际需求领域，用工程学和材料学的方法，以最廉价、最高效的方式满足人们的需求。
我们看SpaceX，埃隆的贡献究竟在哪儿？他并没有发明发动机、推进器、燃料。SpaceX最重要的突破在于埃隆能做到SpaceX比NASA造火箭的材料低200倍。
这就是通才的力量。
➤ 客户即雇员
在生产者主导的时代，客户永远是客户，生产者是生产者。但在消费者主导的时候，客户也可能成为雇员，为企业出谋划策。
我们投资的一家企业叫空气堡。在空气净化器已经成为竞争红海的情况下，他们开始做新风净化系统。
竞争激烈，流量昂贵，他们如何做到异军突起的？我认为，关键在于空气堡非常巧妙地做了一种流变性的、以时间为轴的、快速的人力资源排列组合。
他们起步时，发现中国存在一个空气达人群，这些人热爱谈论空气质量，对空气指标有非常高的标准。
发现这个现象后，空气堡的创始人就做了一件非常重要的事情。他决定先来满足空气达人理想的空气标准。
所以空气堡就通过切入这样一个强关系，把空气达人群里的人都发展成了他的种子用户。这批种子用户就变成了他们的雇员，不仅讨论产品本身，而且会以更权威且可信的方式将空气堡推荐给身边的人。
强关系让这些原本距离遥远的客户变成了主动营销的雇员。在红利消失的情况下，你有没有办法让产品的体验用户成为你的营销者，这是大家应该思考的问题。
➤ 人才流动不流失
如今流动、变化已经成为了商业的本质，那我们对人才的流动要有一种非常客观和健康的期待。
在液态时代，所有的员工对一个公司的发展期待也变得越来越短暂，如果企业短期内没有给员工上升的空间，或者没有满足员工的工作愿望，员工就走了。
因此只有创造保证公司内部人才流动的条件，才能保证人才不会轻易地流失。
比如，“一起作业”这家公司，从CEO到具体执行的员工，各个层级几乎都是零流失。怎么做到的呢？
其实这家公司的内部人员流动非常大。至少十几个高级岗位都做出了非常健康地内调，极大地节约了人力成本。
一起作业原本的 CTO已经非常厉害了，但在公司发展到了某一个节点上，这个CTO认为应该有一个更加优秀的人替代他。于是他推荐了一个更厉害的人，也是他的师兄，担任CTO，自己退居二线，做新上任CTO的副手。
这样独特的公司文化，必须有配套的体系保障才可能实现。创造内部发展的极大可能性，是企业应对员工的短暂期待最有效的办法，除此之外没有第二个办法。
产品与服务创新——快速试错，加速迭代
产品与服务创新，主要有以下几个要点。
➤ 重新定义商业的新维度
如果用液态的思维方式来考量商业的创新。那么重新定义所有的元素和元素之间的关系，以及重新定义关系和关系之间跨界的维度和迭代的速度，就成为商业模式创新的一个重要方法论。
我们面对商业的场景无非是行业角色、服务方式、消费观念三者。因此，我接下来将讲三个案例，看这几家公司是如何从这三个方面来做的。
案例——农田管家：重新定义行业角色
农田管家这家公司的出发点是无人机，落脚点是农田。另外，农田管家还重新定义了农民这个角色的职能。
农田管家是通过无人机喷洒农药这一个点，切入整个以农业为半径的应用生态圈，它把农田地理的信息系统、农作物的种植、收割、销售，包括农作物成长期的技术服务，绑在一起形成了一个农民从来没有想象到的智能助手。
如果我们只在农民中想农民、在无人机中想无人机，完全不可能做到这样的创新。
案例——名医主刀：重新定义服务方式
真格基金前两年投了一个移动医疗手术平台——名医主刀。
名医主刀能够通过信息管理平台为用户迅速匹配名医资源，然后在尽可能短暂的时间里面安排异地的手术床位。这基本上从某种程度上完全颠覆了以往的就医方式。
案例——TOGO途歌：重新定义消费观念
最后我想举一个例子，是消费观念的问题。
TOGO途歌是基于移动互联网的汽车共享出行平台，为用户提供城市内的即时，短程出行服务。它颠覆的不是空间的流动性，而是颠覆了拥有者的时间的流动性，让你从永恒拥有一辆车，从为车牌号摇不到而焦虑，变成瞬间地占有，这样就激活了你的欲望，让你愿意高额买单。途歌背后实际上是这样一个哲学思维。
以上就是重新定义商业新维度的方式，接下来我们聊下资本对产品的影响。
➤ 借助资本，高速发展
今天的企业要快速在时间轴上赢得市场，他们就必须借助资本的力量来进行加速。
比如OFO，怎么就变成了世界级的玩家了？其实很重要的一点是资本的力量让它在时间轴上快速推进，迅速占领了这个市场，启蒙了消费者并保持了消费者的注意力。
因此，OFO诞生了2年，迅速成为了估值接近10亿美元的公司。以前很多公司都是到了上市的时候才能达到这个估值水平，但是最近三四年，无论是硅谷还是中国，未上市公司达到10亿美元估值的比比皆是。
因此，创业公司想要在时间轴上快速占领市场，必须要借助资本的力量。
➤ 迅速试错，加速迭代
在液态社会，人们对于质量的期待被快速迭代所覆盖。快速迭代，满足用户短暂的欲望，成了这个时代最主要的期待。
所以现在的任何产品，无论是硬件还是软件、营销等，如果不能迅速试错加速迭代，就几乎没有成功的可能。
小红书这家公司，它2年内经过了4次脱胎换骨的迭代才有了今天。小红书最早是从境外旅行攻略开始做的，就是一个简单的信息提供。后来只有攻略，大家还不满足，就变成了信息更丰富的资讯媒体。最后大家还不满足，于是发展成了境外购物分享社区以及现在大家看到的电商平台。
如果没有这种快速迭代，小红书即使做成全世界最牛的攻略，恐怕它现在也死掉了。
注意，迭代不是简单的性能提升，第二代产品要从本质上推翻甚至颠覆第一代产品，甚至到了第三代产品，一定要抛弃前两代产品，才有存活的机会。可能到了第四代产品，你才找到了真正精准的刚需。
资本创新——只投“人”
液态社会，商业模式很快消失，很难把握未来趋势。我们作为投资人，该如何抗衡这种不确定性，从不确定性中寻找相对的确定性呢？
真格基金刚开始的时候，我和徐小平两个人既不看行业，也不看赛道，也不看生态，我们只看一个维度，就是人。
我们认为只有一个东西是相对肯定的，就是这创始人靠谱不靠谱。
➤ 3C理论
关于真格基金的投资哲学，我们有个理论叫3C理论。
什么叫3C呢？
第一，Chemistry——看对眼。
我们跟创始人聊天的时候，不是看他对行业多了解，BP写得多漂亮，而是看他有没有吸引比他更牛的人的魅力。
创始人和他的团队之间需要有一种默契，还有未来并肩作战需要的情谊。这种联系也包括两个人对于未来想做的事情是否拥有共同的愿景。
第二，Complementary——互补
团队还需要能够拥有互补的能力。
当创始人是一个码农或者技术男的时候，联合创始人往往是一个了解运营、更懂市场的人，只有这样，整个团队才能够更好地互补，最终完成一个企业运营需要的每一个部分。
第三，Compromise——互相理解
除了团队互相需要看对眼还有互补以外，大家还要能相互理解，相互妥协。在遇到一些矛盾和冲突的时候，尤其是股权纠纷的时候，能够互相包容，各让一步。
➤ 2牛理论
除了3C理论，我们还有个二牛理论。二牛什么意思呢？就是我们看除了创始人本身牛之外，我们还需要考察他身边的管理层在某些领域是否也牛。
一个创始人背后有两三个人，他们谈起具体的业务板块，比创始人展现出更大的洞察力，我们觉得这批人放在一起，就可以投了。
➤ 创始人的适应性
真格基金非常看重创始人身上有没有强大的适应性，包括对人的适应性、对产品和服务迭代的适应性、以及对资本的适应性。有了这个适应性，我们认为这个人就有了作为领袖人物的特质。
改变世界的是问题，而不是答案
前面我们一直在讨论变，那么商业创新还有没有不变的东西？
我们来看一个概念——时间复仇论。
什么意思？你不停地在不同方向上追逐，你以为你跑赢了时间。实际上，时间还会找到你复仇，将你所有的速度和成果毁于一旦。
如果你跑得很快，但却没有跑得慢的定力，如果你只是一味地迎合消费者，而忘记了你商业的本质和初心，你最后仍然一无所获。
对商业来说，即时地满足消费者瞬时的需求和匠心运营产品和服务，本质上并不矛盾，但是你必须把两者有机地结合和搭配，才有可能用这样的厚度跑赢时间。
所有引领者必须从理解世界、理解人性开始。只有这样，你才真正地了解什么是市场，什么是消费者的欲望和诉求。有了这样的了解，你才会不断地追问自己，我应该从哪一个维度开始理解和创新。
对于一个创业者来说，只有把对世界的追问当成空气一样重要，你才会是消费者欲望的真正引领者。
所有花大量精力研究对手的人都很难成功。BAT之间为什么谁也杀不掉谁？因为最后他们都明白一个道理：百度也不做电商了，阿里也不强调社交了，腾讯也不纠结太多搜索引擎了，大家都各归其位。
他们明白了，他们之所以走到今天，是因为能敏锐地发现问题并有效地回答问题，而不是东抄西凑寻找到现成的答案。
最后，送大家一句话，改变世界的是问题，而不是答案。
本文根据8月5日王强在混沌大学的课程整理而成，内容有删减；头图来自视觉中国，非经授权，请勿使用。
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