王博 | 文
马克 | 编辑
2016年的一天，郁亮突然想看看中西部区域的销售数据，他的秘书立即给区域总经理打了电话，区域总经理随后又分别联系重庆等分公司，直到第二天，销售数据才躺在郁亮的办公桌上。
这正是郁亮发起“沃土计划”的原因之一。
2012年，万科开始从单一住宅开发商向物业服务、长租公寓、商业、物流、养老等领域延伸，此后随着中国房地产行业形势的变化，转型力度逐步加大。但低频高值、一锤子买卖的住宅开发业务，和高频低值、不断交互的新业务完全是两个逻辑。万科的开发业务虽然在业内以精细化著称，但低频业务的精细化到了高频业务，仍然显得粗放疏漏。万科高层意识到，必须借助技术手段，提高整个公司的数字化程度，才能适应业务的变化。
2015年底，郁亮提出沃土计划，由高级副总裁孙嘉挂帅，希望通过技术适应新业务并重塑万科主营业务，让地产开发开启毛巾拧水模式。
“过去一笔生意赚几十万、上百万，现在，万科要锻炼的是赚小钱的能力。”孙嘉近日在接受《财经》专访时说。
吃穿住行是中国人的头等大事，而“住”是目前唯一一个被高科技遗忘的领域。过去十年，中国房地产生意拼得是拿地实力与金融杠杆，一排排商品房就像印钞机，源源不断地为开发商提供现金牛奶。
“如果只看数据，2018年中国房地产市场似乎很完美。但是，那个市场单边快速上涨的时代已经结束了。地产白银时代更多变、更细腻，竞争更激烈，需要更高的技术含量。”2019年初，郁亮在年报中的《致股东》信中写道。
现在，郁亮再想了解中西部区域的销量，通过手机就能实时看到，而且，如果重庆地区某楼盘销量迟缓，智能系统还会在当天向他的手机发送预警信号。
地产行业的数字化可以用一穷二白来形容，孙嘉觉得万科更像在补课，而他学到最多的就是如何在保护万科自由文化的同时，提高数字化变革的执行力。
2016年初，深圳大梅沙总部，郁亮找时任上海万科总经理孙嘉谈了一次话。郁亮希望孙嘉接任万科CFO职位之余，也能牵头负责沃土计划。这让孙嘉很惊讶，他的第一反应就是拒绝，理由很简单：自己只懂业务，不懂技术。
但郁亮认为数字化改造是万科的重大变革，这场变革应当遵循华为总结出来的两条管理原则：
不能让没有全局观的干部主导变革，不能让没有业务实践经验的人参加变革
。
万科的体制是精总部、强区域，很难由上至下的通过行政命令实施数字化变革。但数字化改造需要业务与技术的深度融合，要打破约定俗成的工作习惯、破除某些部门的既得利益。郁亮对此心知肚明，这正是他选中孙嘉的原因。
1978年出生的孙嘉哈佛商学院毕业，2007年从麦肯锡加入万科，2008年出任万科战投部第二任总经理，2012年出任上海万科总经理，2015年带领上海万科成为中国地产行业单一城市公司的销量冠军。完全符合全局观+强业务的标准。
孙嘉也早就意识到地产行业受到的冲击。同在深圳的金融公司平安开始有不动产团队，互联网大佬腾讯重仓投资了长租公寓，这些拥有高新技术的跨界公司已经侵入到万科的主要领地。
而万科内部的业务生态也在发生改变，基本盘地产业务增长空间日益见顶，长租公寓、商业、物流、养老等新兴业务不断扩张，但与卖房子不同，这些业务对个性化服务能力和精细化运营管理能力要求更高，只有充分数字化的万科才能跟上需求。
“万科数字化是从无到有的过程，以我对组织、业务以及文化的理解，也许可以避免（数字化变革在）初始阶段胎死腹中。”
4月23日，孙嘉对《财经》记者说。
万科“沃土计划”的初步规划是从2016年至2024年，每三年一个阶段，
第一阶段实现企业内部信息化建设，所有数据上线；第二阶段，行业数字化转型，打通数据，产生商业洞见，改进商业流程；最后阶段，实现智能化，把万科打造成一家平台型、生态型的retech公司（realestate tech，对应fintech）。
战略大方向定下后，孙嘉开始纠结基础技术架构是集团自建，还是寻找合作伙伴。
“坦白讲，万科不可能自建，自建需要百亿级的投入，很可能最后数字化还没干出成绩，我就被换掉了。”孙嘉说。他最终选择了对外合作，希望在基础平台上做迭代，培养万科自己的科技公司。在沃土计划中，麦肯锡提供咨询服务，IBM负责整体的IT架构设计和系统实施。合作伙伴为阿里云、华为、微软、SAP等，这些公司分别为万科提供公有云平台、智慧园区PAAS平台、AI、ERP软件支持。
在选择哪家合作伙伴帮助万科搭建整体IT架构的问题上，技术团队非常犹豫。
矛盾点在于阿里会让万科更加互联网化，但是，IBM、华为的传统基因能让万科找到更多共鸣。最终，万科决定选择懂大型制造企业转型，并且作风相对谨慎的合作伙伴。
万科文化一直推崇创新、尊重员工，其近50家一线城市公司各有特点。孙嘉非常担心数字化转型时，管理、技术应用的统一标准，会限制各地区的业务灵活性。为此，华为和IBM反复强调，只提供整套变革的流程方法，留足够的灵活性给各个业务单元，在统一架构下，每个业务可以有自己的应用。
有小前端的灵活性，又有大后台的集中，这是万科想达到的理想状态。
万翼的中心小镇。供图/万翼公司
深圳南山区科技园被称为小硅谷，两年前，万翼科技有限公司（下称“万翼”）从万科大梅沙总部搬到了这里。距万翼的办公楼约500米远，就是腾讯滨海大厦，万翼的隔壁是微软亚太研发集团南方总部。
为了保障沃土计划顺利实施，万科在2016年成立了万翼，目前，万科的住宅开发、产业办公、物流等板块的数字化均由万翼来完成。
万科希望万翼是一家彻头彻尾的互联网科技公司，而在大梅沙，地产烙印始终太过浓厚。迁址后的万翼无论是高管还是技术人员，都不用西装领带，可以穿着T恤上班，公司办公区还拆掉了格子间挡板，所有员工都在一个开阔、透明的空间内沟通。
2016年下半年，孙嘉请来了IBM全球服务部合伙人谢志方为万翼的总经理。谢志方在IBM十多年， 帮几十家大型企业做过数字化转型。来到万科后，他迅速开启招兵买马模式，向一线科技公司招揽人才。
现在，万科的技术团队从几十人扩张到500多人，其中90％来自外部公司
。
万翼办公区的对面就是一排绿色系的睡眠仓，这是员工的休息港。前两年，数据采集上线阶段，万翼团队经常熬到深夜。
万翼办公区。摄影/本刊记者 马克
朱晗是万翼数据平台合伙人，此前她曾在沃尔玛、特斯拉做数据分析和商务智能分析。刚到万科时，这家公司的技术基础让她有一些惊讶。她对《财经》记者回忆说：“很难想象在一家世界500强公司里，业务使用数据是需要口口相传的。在硅谷，普通初创公司的员工也知道数据可以自己从平台上找。”
2016年初，万科存在多口径的数据孤岛，业务数据缺乏统一标准。如一套房子的套内面积，从研发人员到工程部，再到监理各不相同，这就需要集团先统一标准，讲明什么是套内面积，再采集上线。朱晗来到万翼后，每年都有一半的时间在出差，奔波在不同的城市公司，和一线的业务同事坐在一起，核对数据，了解他们的业务流程。
沃土计划开展三年，万翼团队都有一个共同体会，最困难的就是协同。万科的精总部、强区域管理架构，让47个城市公司拥有很大的灵活自主性，这是万科的优点，也是其自上而下强制执行数字化变革的阻碍，万翼团队需要在其中找到一个平衡点。
麦肯锡和华为给出的建议是双向融合，
不仅让后台技术人员往前端业务走，也要让前端业务人员更多地走到后台
。
技术人员只有真正了解业务部门的核心需求和痛点，才能更好地研发产品。孙嘉回顾说，这是一个最初双方互相看不上、看不懂，到最终协作融合的过程。
从2017年开始，沃土计划开始实施多兵种作战，采取集团内自愿报名的方式，从全国各地分公司招收业务骨干，他们分别来自营销、工程、财务、成本等部门。一期学员约有100多名，这些业务人员在深圳和万翼的技术人员同吃同住，时间为三个月到半年。
夏明超现在是万翼智慧园区合伙人，三年前，他还在唐山万科做成本管理经理，2017年，作为第二期沃土计划的学员，他来到深圳的万翼。
在万翼办公区，有一个可以容纳七八十人的“中心小镇”，阶梯式坐椅，逐级而上，围绕着中心讲台铺开，夏明超对这里印象深刻。那段时间，他每天都在这里和技术部门一起吐槽、聊天。“感觉像回到了大学，就是坐一起聊业务，讨论工作流程，看技术在哪个节点能让工作更省事。”
以前在唐山万科，夏明超做了多年的成本管理，每到成本核算时，他都头大，一个成本数据要对比几百张excel表格，既耗时又费力。但是，2017年，这些数据已经全部录入到数据库中，他再想查找任何物料的成本，只需到数据库中随时提取。
和技术部门的融合，改变了夏明超很多工作习惯。“做成本几年了，一直认为自己是最专业的，熟悉的工作方法自然不想改变，现在遇到问题会听取队友的意见，也会考虑是否能用技术手段来解决。”
夏明超在万翼的那段时间，总会有相熟的同事打电话问他情况，如万翼到底在做什么？体验如何？他感到身边大多数同事对科技与业务的融合还是很感兴趣的，只是更改工作习惯，离开舒适区每个人都会有抵触。其实，这些业务骨干还有其他顾虑，来到深圳离开岗位过久，手头的工作怎么办？半年后再回去，原单位是否还有自己的位置。
那时，来到万翼的一线业务人员普遍有一个共同特点，其所在大区业务相对成熟、稳定，直属领导对沃土计划充分支持。
孙嘉认为，沃土计划在第一阶段能顺利实现，在流程标准化、强管控和充分授权一线的管理模式中能找到平衡，关键在于万科是一个高度认同合伙文化的公司，否则无法做到从上到下，有人的出人，有力的出力，有资源的出资源，有经验的出经验。
例如，集团总裁祝九胜了解到招行的数据系统走得好，他不仅亲自联系招行技术团队，策划交流活动，还全程参与其中。
而在沃土计划初期最艰难的那段时光，孙嘉和业务大区的区首通个电话，就能把一个分公司副总调过来支援半年甚至一年。
目前，万科已经完成了沃土计划第一阶段的信息化建设。2017年，万科上线了ICP（核心业务平台），在这一平台上万翼团队自主研发了工程、设计、采购、成本、财务等地产开发核心业务系统。
万科的财务系统已经实现工程付款的全流程在线化。
当一个供应商在线上提出付款申请，原来需要两个月才能完成的付款环节，现在只需要10天-15天，在线上原有的21个环节被优化成11个，流程周期缩短了75％。而且供应商可以从移动端看到整个付款的进度，明确知道每一个时间节点的审批情况。拿着万科的应付款数据，他们还可以做信用认证，向金融机构申请贷款。
施工款、供应商回款涉及多方利益，ICP的上线较为有效地预防了贪腐问题。全流程透明后，供应商无法为了快速回款向万科相关人员行贿。同时，人性化、高效的回款体验，以及对供应链金融的支持，也让万科在寻找供应商时，有了更优的议价空间。
除了整体业务系统上线，万翼团队还实现了他们最初的想法，每块业务都有自己的创新空间，比如自主研发的营销小程序置业神器。
现在，一个家在北京但想购买深圳万科星城楼盘的用户，可以通过手机登陆置业神器，选择深圳地区后，不仅可以看到万科星城的详细信息，还能了解到周边的生活服务设施。如果用户不熟悉深圳的地理环境，置业神器中还提供地图找房。与此同时，自动关联的销售顾会看到他的访问轨迹，主动在线上和他沟通。
置业神器对购房者和万科营销人员提供两套不同的登入端口，营销端口的界面不仅可以看到每个楼盘的围观量，还可以看到客户来源、楼盘的成交率等数据。目前，万科有的楼盘近40％的看盘客都来自置业神器的导流。
以前，一个楼盘卖得好不好，广告定位是否准确，要过一个月的宣传周期，营销数据返回才能判断。现在，通过置业神器中每个楼盘的点击量、围观量、到店率就可以实时得到反馈。过去一个月改一次广告策划，现在营销部门可以一天出一个方案。
随着数据陆续上线，万科也在逐渐沉淀自己的核心数据资产，推出了智慧数据平台（IDP）。
朱晗介绍，ICP是基础管理平台，相当于一个业务系统，基础业务管理，如成本核算、采购等都在这个系统上运行。而IDP平台更多的是对搜集的数据进行建模、分析，从而对万科地产开发的各个环节提供商业洞见。
如IDP平台的营销板块已经可以综合内外数据，对万科各大区的销量进行分析和监控，从而判断区域销量是否正常，如果平台监测出销售情况异常，还会及时预警，并当天反馈给相关管理层。朱晗希望IDP平台可以提供更多的商业预判，如通过数据判断哪些地方会出现商品房供不应求，哪些地区需要提前准备去库存方案。
“中美数据建设的差距，重点并不在于点状算法技术，其实很大部分顶尖数据科学家都是华人。差距点反而在于日常的数据基础建设和数据驱动决策（data-driven）的工作方式。”
朱晗说。
有了ICP、IDP两个平台，万科的BIM（建筑信息化管理平台）应用有了更好的业务基础。
