稻盛和夫：要想企业变得更好，就必须让企业的员工幸福

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在不同的公司里，有各种各样的经营目的和使命。但是，既然要经营企业，在企业的目的和使命中，经营者一定要“把员工的幸福放在第一位”。——稻盛和夫#盛和塾

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我是7兄妹中的次子。除我之外的6人都和父母一起住在家乡鹿儿岛。

家里的生活十分贫困，身为次子，我本应该照顾父母弟妹，就连这点都没做到，又为什么必须在经济上保证刚刚录用的员工的将来呢?

我烦恼不已。

我甚至想：“招聘新人，从招聘那天起，难道就要背上照顾他们一生的宿命吗？办公司错了，我干了一件蠢事！”然而，公司是自己负责创办的，我已经没有退路。

我决心已定，于是对他们这么说：“虽然无法保证涨薪，但我一定会为你们着想。你们就不能相信我吗？既然你们有现在就辞职的勇气，就不能有相信我的勇气吗？如果不能相信我，那连被骗的勇气都没有吗？和我一起工作一段时间，确认一下我是不是骗子。到那时，如果你们认为上当受骗了，把我杀了也行。”

话说到这个地步，他们明白了，我是真的豁出命来干工作的，我是真心实意地和他们说话的。

于是他们撤回了自己的要求，此后再也没说一句怨言，而且站在其他员工的前头，为京瓷的发展竭尽全力。

从这一经历中，我获得了宝贵的教训。

所谓经营，无论喜欢与否，经营者都要拿出浑身解数，为了员工的幸福竭尽全力。

企业必须具备脱离经营者私心的大义名分。

在此之前，我经营的目的是让自己的技术问世。但是，靠这个目的经营绝不会顺利，我明白了这一点。

我深深地感觉到，必须将“追求全体员工物心两方面的幸福”这一大义名分，作为经营企业的目的。

不过，如果仅仅考虑自己企业的员工，就等于只考虑自己企业利益，这样就不能尽到企业作为社会一员的职责。

在考虑员工幸福的同时，也应该把为社会发展做贡献定为企业的目的。

于是，我就把京瓷的经营理念确定为：“追求全体员工物心两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”

在这一经营理念的指引下，从小微企业起步的京瓷，虽然后来遭遇了数不尽的困难，但是，由于始终贯彻相互信赖、相互提升的精神，加上每位员工都持续地加倍努力，结果企业不断发展，成了人们口中的优秀企业。

*摘自《哲学之刀》曹岫云 张凯 译 机械工业出版社出版

经营者不是盘剥员工让自己发财，而是率先垂范，不辞辛苦，挥洒汗水，全力经营，以守护员工及其家属。

正如我强调的，诸位经营者日日所从事的，正是“帮助他人”这一高尚的利他行为。

也就是说，我在这里对大家所谈及的经营者定义，与资本主义社会中普遍认定的截然相反。

因此，许多塾生对我说：“过去我曾感到自卑，但现在充满了勇气，原来父亲和祖父也一直在做好事。”听到许多人这么说，我心里也感到非常高兴。

商人、经营者普遍给人以“压榨员工血汗，使身为股东的自己及家人变得富裕”的印象。

但作为一个企业， 京瓷的目的正像前面所说的一样，并不是让包括经营者一家在内的股东利益最大化，而是追求企业中全体员工物质与精神两方面的幸福。

现在，京瓷已发展为销售额超过万亿日元的企业，并在纽约证券交易所上市，成为国际化企业。

然而，京瓷的经营理念中，却没有一个“股东价值优先”的字眼。

相对而言，京瓷并不太关注股东价值。有的塾生在上市之前的理念是重视员工、合作伙伴和顾客，上市后才在其中加入“股东”。

在京瓷上市后，虽然我也开始关注股东，但我认为，只要企业不断发展壮大，变得越来越优秀，股票价格自然会水涨船高。

而要想企业变得更好，就必须让企业的员工幸福，充满干劲和活力，勤奋工作，否则企业不可能有长足的发展。

因此，企业主只顾自己谋取利益，压榨员工，让他们在恶劣的环境中工作，这绝对不是经营。

反之，让员工欢喜，促使他们用心工作，这才是真正的经营。

同时，在京瓷、KDDI和日航，我都提出，要把“追求全体从业人员物质和精神两方面的幸福”作为使命。

也就是说， 最终的聚焦点只有一个，即只要员工幸福就好。

可能有人认为，这样一来就称不上崇高、光明正大、具备大义名分了。

但是， 爱他人、爱员工，祈望大家幸福，这是比任何大义名分都要崇高的大义名分，是比任何使命都更高尚、更光明正大的使命。

有人会说这样的经营理念未免过于朴实，层次太低。但是，我认为没有比让员工幸福更加高尚的大义名分了。

我想，在不同的公司里，有各种各样的经营目的和使命。

但是，既然要经营企业，在企业的目的和使命中，经营者一定要“把员工的幸福放在第一位”。

这样做，员工就会产生感激之心，加倍努力回报公司。

经营者应致力于人生和经营， 让仅有一次的人生变得更精彩，不但为员工及其家族，而且为社会、为世界、为地球做出贡献。

这就是所谓“一灯照隅”。

我认为，不管企业多么微小，我们应该通过经营企业为社会为世人尽力，让自己人生的价值在这个地球上留下足迹。

在盛和塾学习的中小中坚企业的经营者们，今天依然志向坚定，通过反复钻研、提升心性，不仅让自己的事业和人生更加丰富多彩，并且为了实现员工幸福，每日都在不懈努力、勤奋工作。

设立盛和塾时，我不仅当着京瓷的社长，而且正在创立现KDDI的前身第二电电，同时又在设立稻盛财团、开始京都奖的活动，正是繁忙之极，年龄也已超过50。

将近30年来，对于盛和塾的活动，我真可说是粉身碎骨在所不辞。

这完全是出于我的信念。

我一心希望中小企业健康成长发展，所以在超过80岁高龄的今天，我依然在安排紧凑的日程中抽出时间，奔赴世界各地的盛和塾，给年轻的经营者们讲解经营之道。

一个组织的命运由这个组织的领导者决定。

企业的领导者对众多员工的生活负有责任，领导者必须自觉地意识到这种使命的重要性，将员工们的心凝聚起来，带领团队朝前奋进。

通过日本航空公司（简称日航）的重建，我再次认识到这一条有多么重要。

2010年2月，当我就任日航会长时，我首先感觉到的，就是日航受国家保护的那种“铁饭碗”的企业体制，在日航总部与各个工作现场之间，完全缺乏“一体感”，缺乏彼此间的理解和配合。

因此，我上任以后，很快就到各个现场：航运、空乘以及飞机的维护保养等部门，向他们讲述每一位员工都必须具备的基本思维方式和工作态度。

同时， 为了提升刚刚破产的日航员工们低落的士气，我还向他们讲述了各个部门的工作意义。

接着，我们制定了日航集团的经营理念，把公司的经营目的确定为“追求全体员工物质与精神两方面幸福”。

然后，又制定了“日航哲学”，作为整个公司共同的行动指针。为了让全体员工都掌握日航哲学，我利用一切机会，竭尽全力展开教育活动。

通过这样的意识改革，员工们都自发地行动起来，决定要用自己的双手重建日航。

其结果，日航脱胎换骨了：改革了官僚主义的体制；

改变了所谓“文书主义”的刻板的服务态度；

全体员工都具备了经营者意识，都主动地参与到企业经营中来。

日航的经营业绩迅速好转，在宣布破产后仅仅两年八个月就重新上市，同时成为全世界航空行业中屈指可数的高收益企业。

由此可见，只要领导者和员工齐心协力，任何企业都可以获得重生。