文章精选于中核集团《工程管理双月观察》
投稿邮箱 [email protected]
为持续提高核电项目管理水平及企业核心竞争力，2023年，中国核工业二三建设有限公司在全公司范围内组织深入挖掘过往的管理实践，提炼管理经验。2024年初，中核二三三十六工法经过广泛搜罗、博采众长、几易其稿、反复打磨，千呼万唤始出来。它从组织、经营、单项目管理、多项目管理等维度，载入了36个实用的管理工具，是一个极富层次、模块、勾稽、要素的管理工具包，是中核二三几十年的智慧结晶，汲取了大量的历史实践知识，蕴含了丰富的理论营养和科学思维。
三十六工法聚焦基础管理升级，从组织、经营、单项目管理、多项目管理四大维度出发，通过有效的管理实践和过程优化，确保组织能够适应不断变化的外部环境，推动公司经营效益持续改善。
1.组织类工法
围绕公司组织机构、管控模式、管理链条等展开，核心目标是建立精干高效的组织运转体系，提升公司组织竞争力，实现组织精健化，包含分层分级管控、五集中、职能线3个工法。
2.经营类工法
围绕公司业务选择、经营模式、经营方法等展开，核心目标是引导各级经营主体做正确的事、稳扎稳打，以丰富经营管理手段，建立效益优先的经营管理体系，实现经营精益化，包含量化对标、KPI指标、产业生态圈、TOP风险管控、全周期动态责任成本、四条红线、施工队管经营、以收定支、业财一体化、价值创造10个工法。
3.单项目管理类工法
围绕单项目生产组织、生产模式、标准体系等展开，核心目标是保障单项目人、材、机等生产要素合理配置与流转，最大程度激发各类生产要素创造价值，构建规范、畅通、敏捷的生产管理体系，实现管理精细化，包含精益建造、模块化施工、点系统、储备量、赢得值、有效工时、四大效率、系列模型、不饱和人力动员、单项目三化、沙盘推演、工程诊断督导、车间流水化、现场车间化、零尾项、零库存16个工法。
4.多项目管理类工法
围绕多板块、多项目组织调度、资源管理、共性能力建设等展开，核心目标是推动项目间横向协同、相互促进，构建全公司“一盘棋”的大循环经营格局，实现资源共享、问题共解、能力共建，包含三三制、多项目四化、五调配机制、协同攻坚、辅导员制、长周期人才培养、岗位大练兵7个工法。
为推动管理工法能够融入实践，公司将其与规划目标、制定决策、组织资源、实施措施、控制纠偏等关键管理工作相结合，各项目将其与施工生产、提升效率、降低成本、有效创新等重要业务工作相结合，近一年来涌现了一系列鲜活生动的实践案例，既对三十六工法的有效性进行了检验，又加快构建了公司规范化、标准化、制度化的运营模式。
1. 三三制
工法核心要义：针对新开项目，由事业部统筹配置一批骨干资源，包括核心岗位（二级机构以上岗位）和至少1/3关键岗位（责工、分队长、班组长、核级焊工），确保项目能够基本运转；由新开项目选送异地培养1/3，新开项目自主培养1/3。三三制是公司多项目人力动员的重要法宝，是实现单项目和多项目人力精准动员及合理配置的重要举措。
工法用途：用于新项目人力“基本盘”的快速组建，用于有经验人员的快速孵化，也用于多项目人力动员统筹管理、培养及调配。
代表成效：运用调配机制，系统项目2023年全年累计调配2349人次；2024年简化内部调配流程，上半年实现调配1833人次，人力资源的配置效率持续提升，实现了有效资源支撑多项目并行建设的目标。
2. 全周期动态责任成本
工法核心要义：以全周期成本责任为目标，在项目实施全过程中，通过采集成本数据、监测成本形成过程，及时反映项目成本动态，并通过预警、预控等措施，使项目实际成本控制在目标成本合理范围内，倡导站在全周期看年度、站在年度预测全周期的管理理念。
工法用途：用于项目及早发现实际成本与目标成本的偏差状况，引领项目实现全周期长期价值。
代表成效：基于项目部全周期经营状况，建立以项目总经理为第一责任人的经营管理领导组织机构，统筹各业务单元聚焦经营致胜，制定了“122334”项目全周期经营管理思路，依托各项目压实合同成本责任，实施定期盘点，保证项目全周期收益实现。通过该工法的深度应用，公司核电项目阶段性成本可控率达到87%，民用项目收益率提升了0.5个百分点。四川分公司通过全周期动态责任成本管控，设置招标控制价，确保分包成本可控，实现盈利高于预期目标3.51%。
3. 施工队管经营
工法核心要义：施工队管经营是将生产单元转为经营单元的方式，引导施工队不仅要完成生产任务，更要有效益地完成；推动施工队不断革新绩效分配，建立与工程进度、成本费用、薪酬管理相匹配的计件工资体系，充分发挥技能人员的工作积极性和创造性，提高劳动生产效率、降低施工成本。
工法用途：用于充分激发技能人员的工作积极性和创造性，提高劳动生产效率、降低施工成本。
代表成效：甘肃片区项目部结合计件方案、劳动定额、有效工时，推进经营管理向基本业务单元覆盖。项目管道队每月对点值收入、借工收入、二次经营收入进行盘点，核算支出成本，最终形成经营效益计算表，实现了施工队经营动态管理、生产人员薪酬差异化计算，劳动效率提升18%，人均工资上浮22%，人员流失率降低30%，达成多方共赢的良好局面。
4. 五集中
工法核心要义：五集中包含集中投标、集中结算、集中支付、集中采购、集中关键人员管控。集中投标是指具有相同的物资、工程及咨询服务类招标需求时，为了发挥规模优势、降低采购成本，组织统一进行招标的方式。集中结算是对规模较大的分包合同，进行统一审核，规范计价标准。集中支付是充分利用公司整体资源优势，发挥结算中心对资金的计划和管理作用。集中采购是指统一组织企业所需物品的采购进货业务，降低采购成本、提高采购效率。集中关键人员管控是对公司内部的关键员工队伍进行统一、系统的管理和控制，充分利用和发挥关键员工的价值。
工法用途：主要用于民用项目，实现法人对项目的集权管理，通过项目策划、资源调控集中管理，规范公司层面对项目的监控、服务行为，强化企业法人和项目经理共同对项目的有效控制。
代表成效：公司民用业务管理中心对所有民用项目进行了“五集中”管控，新签合同额增长了23%，采购成本节约2%，管控范围进一步扩大，支撑57个项目同时实施。系统工程项目采用财务集中管理机制，在产业园二期调试、商发、昌江等多个项目成功实施，实现合同总金额1.5亿元集中管理。
5. 多项目四化
工法核心要义：包含标准化、集约化、专业化、数字化四个方面。标准化旨在降低管理成本，提高项目的执行效率和成功率；集约化旨在在多项目环境中合理分配资源，提高资源利用效率，实现项目间的协同和互补；专业化旨在对多项目施工队进行专业化的组织、协调、控制和优化；数字化旨在实现对项目进展的实时监控、风险预警和决策支持，提高项目管理的科学性和精准性。
工法用途：应用于多项目管理领域，旨在通过四个方面的优化和整合，提高项目管理效率和质量。
代表成效：公司核电、系统业务实施多项目四化管理，三澳项目部署BIM智合平台子系统，脚手架使用量降低20%；徐大堡项目管道/电气在现场建立4条集成化预制组装流水线，围绕“人流物不流”，劳动效率提升15%。太平岭项目以“业务+IT”融合，升级改造智慧决策系统，实现自购物项数字化领用12508单、离线构件集成装配（OBA）电气订单式预制3797单、可视化交底/数字化方案104个。
多项目四化管理
6. 零尾项
工法核心要义：零尾项施工旨在通过过程管理，保证在施工完成后一次性验收合格，不留尾项。该方法的核心思想是在施工前进行全面细致的策划，确保施工各项工作有明确的计划和目标，避免出现无效的重复工作和返工。
工法用途：用于控制施工过程中返工、重复施工等工作，有效控制材料浪费、人工浪费和时间浪费，降低施工成本，提高施工效率和质量。
代表成效：漳州项目采用管道符合/支架符合同步进行等措施，较1号机组预计尾项数量减少20%，人月投入减少25%。四川某工程提前梳理施工队各系统信息，优先满足调试系统需求，当前已移交230个系统，尾项总数1735个，平均7.5个，与类似工程相比减少遗留项50%以上。
7. 辅导员制
工法核心要义：辅导员制是利用公司的人才优势、技术优势和管理优势，向新成立项目派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到新成立的机构中。
工法用途：针对项目所处的不同施工阶段，开展经营管理、精益建造、技术物资、现场施工等领域的帮扶指导，快速补齐各项目施工队及职能部门的短板，尽早发挥潜力，产出效益。
代表成效：公司通过辅导员制实现了关键人员的快速孵化与复制，2024年共向12个项目输送412名关键岗位人员，各项目关键岗位配置率提高了16个百分点。建立全周期现金流、典型项目人力动员、广核华龙建造规律等模型，运用工程诊断督导，开展评估论证50余次，形成行动项600余条。针对薄弱项，开展辅导员制帮扶25次，帮助项目找到提升经济效益和管理水平提升的切入点，并取得显著成效。
