9月9日，普华永道携手上海国家会计学院于北京成功举办医疗大讲坛 —— 医疗机构投资并购与风险管理论坛。普华永道中国管理咨询合伙人、中国卫生经济协会医院经济专业委员会常委邢立萍，与参会嘉宾畅谈医疗机构投资并购与风险管理这一热点话题。
中国的医疗产业是一个庞大的市场。早在2015年，中国医疗健康的市场规模已超4万亿人民币，业内预计5年后即2020年，这个规模将达8-10万亿元。巨大的潜力、高速的成长，让大健康产业无论从投资还是创业的角度来说，都当之无愧是资本追逐的“蓝海”。甚至有人断言：未来首富一定会出在“医疗大健康”行业。
从中国经济增长大势来看，GDP增长平均在9%左右，给大健康领域带来了需求端的旺盛，包括购买力、对生活质量的要求，对服务质量的诉求等。这是整个医疗大健康产业飞速发展的外因，也为购买方、消费方提供了大方向上的指引。
从整个市场水平来看，医疗市场供给主体是公立医院，比重超过90%。民营医院更多是中小规模，虽然数量多，但在规模上是无法和公立医院相抗衡的。就诊疗能力、门诊和住院人次来说，三级医院仅占12%，但它所提供的服务已经达到52%，中国医疗体现出了大型综合医院主导整个行业的现状。
公立医院虽然数量上不占优，但提供的服务却占大多数。当前社会资本参与医疗服务，主要集中在民营为主的医美、骨科、妇产和耳鼻喉科。近几年随着医改进入“深水区”，不断有更多积极的政策红利和政策引导，再加上社会需求的增加、人口老龄化、城镇化推进、二胎政策等，都刺激了需求方。在机遇到来的同时，这个行业所面临的挑战也是巨大的，且正在不断加剧。比如，医疗资源总量的不足，供求关系失衡最主要表现在医疗资源（包括专家资源）分布不均衡和资源的垄断造成在某些地方看病难的问题，随着社会资本民营资本的进入，这一问题和矛盾显得更加突出。当社会资本投入，建成新医院，不论是小型还是大型三级医院，都面临着医生、专家资源、医师团队、护理团队不足等问题。诸如此类医疗资源总量不足、医疗资源供应短缺的问题。既是现实存在，又不是短期内可以解决的。即使在医疗技术飞速发展的今天，远程医疗、全科医生工作站以及多样的信息化手段可以帮助减少这部分的挑战，但从供应层面来讲，这个问题还是异常明显的。
从国内生产总值和购买方消费水平来说，购买方的支付能力正在不断提高；从增长速度来说，中国平均值增长速度快甚至已经超过了美国的速度；但从比重本身来看，中国卫生总费用占经济GDP的比重现在还停滞在6%，和美国的百分之十几相比还有较大区别。可见，国内的“看病难看病贵”之说并不是空穴来风，从供需关系来讲还是供小于求，总的产业规模和产业发展潜力跟发达国家相比还是有很大空间的。
医疗政策的改革也为医疗行业的整体发展提出了新的机遇和挑战。
整体来说，对医疗行业冲击最大的是取消药品加成。如果把原来的医院药品收入看作100%，那么现在政策上也只是通过医师服务费的调整把过去药品加成那部分的利润补回来，且只能补到90%，甚至从很多医院的实际案例来看它是达不到90%的。这意味着手术项目、检查项目在调整范围内，依赖于开展的业务本身，这其中包括过去的服务方式。换言之，实际收入近百分之十几的减少是因为取消药品加成带来的。这对医疗机构是一个很现实的问题，它对医院的结构化调整提出了新的要求，即能否找到新的利润点和新的服务项目以弥补过去收入的降低，从而保证更好服务能力的提高。这也是取消药品加成、取消以药补医对医疗机构提出的最直接挑战。
而药品集采对供应链整合、医疗机构整体成本水平提出的挑战；“两票制”对医疗机构的票务核对责任、管理成本提出的挑战；全民医保体系建设对服务业务和服务项目与单病种的供需关系提出的挑战；以及分级诊疗随之而来的基层首诊、全科医生制度、现代医院管理制度的实际操作难题都蔚为可观。
公立医院改制、分级诊疗服务体系搭建、全民医保体系建设、取消药品加成、规范药品购销、压缩药品流通渠道等一系列医疗和医药的相关政策全方位搭建起新的医疗医药体系，其从解决医疗的可及性和可支付性转变为整体提升医疗服务质量。这对高端医疗、私立专科连锁、私立综合医院、公立医院改制、医疗产业延伸、医院集团六种医疗服务版块带来了不同的市场需求和投资热点。进而出现了医疗服务行业的四大发展方向：
一、 综合医院的改制。其抓住医改的政策红利，同时具备着现成的品牌、病源、医生资源和医保定点资质。
二、 技术壁垒低、风险小且较易标准化和迅速复制的专科连锁经营。其通常针对公立医院不重视的科室或者对医保依赖度低的科室。
三、 靠规模优势和协同效应取胜的集团化发展。既可以由多个综合医院组成，也可以具备一定的专科特色，甚至包括不同级别的医院
四、 满足新兴细分市场需求的产业链延伸，如月子中心、养老中心和检验诊断等。
当前的医疗行业服务可以分为六大类：
一、高端医疗版块。其特征是单体规模较小，集中在一线城市，其投资呈现出壁垒小、风险低、易标准化、可快速复制的特点。
二、私立综合医院。其特征是产权清晰、周期长。
三、改制的公立医院。其特征是集中在三、四线城市、借势政策扶持、具有良好基础和品牌、在患者群中拥有大量受众和极佳的接受度。
四、整个产业链延伸。这是民营资本比较活跃的领域，更多地强调需求的个性化和以服务为主导的需求模式。如，月子中心、养老中心、体检中心，其特征是服务延展出来的细节、盈利模式清晰、可更好开展业务。
五、医院集团。公立医院本身有以协作方式形成的医疗集团，但它是偏松散型的，难以实现管控、达到一定管理效果，更多偏重于技术合作，以技术输出为主。是未来发展的一种趋势和模式。
六、医生集团。其在近一两年内非常活跃，以医生为单位。专家资源在医疗行业里的稀缺性和议价能力，对于整个行业来说既是资源，同时也可能是制约因素。
每一个版块，在不同发展阶段所要关注的重点是不一样的。由于不同版块的特征迥异，当民营资本进入时，其从管理到运营上所要考虑的要素都不尽相同。比如高端医疗，它的特征决定了它在萌芽期更多要考虑的是高风险、高回报的项目开展；而在成熟期，因为它的单体规模小，故如何实现规模效应和集约效应是应该纳入考虑的。
医疗行业服务可以分为六大版块，投资和并购的领域和发展方向同样可以做出相应划分。从扩张方式来说，投资医疗行业主要包括创办独立分院，收购新院实现集团化发展、以托管为代表的服务输出方式以及拓展相关产业延伸上下游价值链四种方式。不论是托管、股份制合作，亦或整体转让，模式的内涵不同，对资本的要求也相应变化，有优势所在的同时局限也同步存在。
从融资的角度来说，资金主要包括政府财政补贴、医院经营收入、银行资金借贷、引入社会资本、项目融资慈善捐款等其它融资方式以及资产证券化七种来源。资本来源不同，则资本基因不同，投资过程中投资目的也会有所区别，进而直接决定投资项目的落地方式和经营方式都迥然不同。
所有投资都离不开投前、投中、投后。投前了解市场的趋势、做出目标筛选；投中明确服务协议、商业计划以及整体战略发展路线图；投后明晰治理架构、规定各方权利义务关系、搭建运营体系。
值得一提的是，投前投中投后都离不开风险管理和项目管理，这是整个投资项目前中后都需要去考虑的。投前首要考虑的就是政策风险。吃懂政策，对政策的关键点、引导点、鼓励点、限制点、约束点做到心中有数，明确其潜在影响、短期影响、长期影响是重中之重；其次是技术风险，这是机构的核心竞争力，它不单指现有的技术，更指医院未来可以发展的。
投中则需要考虑财务风险，投资过程中所做的FDD、财务尽调，正是要从管理制度和规范性上判断其严谨性以及是否可以达到管理上的要求。资金风险则更多考虑整个现金流的预测跟自身资金整体水平是不是可以配套。除此之外，改制的风险也蔚为可观，主要包括人员、编制以及具体操等问题。
投后则需要考虑管理问题，即堵住风险、堵住漏洞，同时去创收，争取效益最大化。
整个医疗健康行业近几年的并购活动无论从数量还是金额上都呈现爆发式增长，交易金额不断刷新历史。大型医疗管理公司和业内整合仍然是2016年投资亮点，综合企业大举进入医疗健康行业推动了对医院投资并购大幅增长，境外医疗投资并购金额也创下新的记录。
那么，未来医疗健康产业的投资会怎么样呢？
可以想见与预测到的是：商业模式将会进入集中创新阶段、资本也会进一步涌入医疗健康行业、外资医疗集团则将逐渐成为新兴力量、医疗服务资产证券化终将进入上升通道。未来医疗健康行业投资趋势投资并购是一个复杂的过程。宏观来说，在投资并购前需要精准的目标筛选与目标评估，考虑政策方向是什么、技术壁垒能否克服、复杂度能否把握；执行交易及交易完成后需要专注于投资与并购交易的执行，面对的更多是财务风险、资金风险和改制风险；投资与并购后则必须着力于后期的优化整合。在整个过程中，每个核心阶段都需要关注相应的关键要素、相关风险，这是顺利完成交易实现投资价值的重要支撑。同时，全面的风险管理和项目管理也是不可或缺的。
中国的医疗产业包括大健康产业如何更好的发展是一个关乎民生、常说常新的话题。看病难、医疗资源不足、医疗系统效率低下、医疗延伸服务能力弱是一直都存在的问题。我们所讲的健康管理（大健康）是一个长期的包括院前、中间、院后的系统流程。医疗仅仅是中间环节，还存在一个院前 —— 健康管理，和院后 —— 包括康复、跟踪服务、配套医疗。过去医疗资源的匮乏已经让医疗行业的服务捉襟见肘，根本难以延伸和提高。虽然中医很早就说“上医治未病”、很多疾病是可以防患于未然的，但是，其实我们的健康管理一直没有真正的去实践。但是在资金注入、投资和并购盛行的大环境下，整个市场都在日渐活跃，这个行业过去所面临的困境迎来了前所未有的机遇，通过社会资本参与，我们看到了很多实际成效，其所带来的新的企业化管理方式，对于医院的效益和经营效果乃至整个医疗行业的长远发展是大有裨益的。它有望实现国家所期望的：社会资本带动行业新体制，新机制，促进行业整体发展与升级。
当然，随机遇而来的还有更大的挑战，在投资并购的各个阶段都存在诸多风险。无论是产业集团还是投资机构，都应该聚合内外部资源 —— 聘请外部专业顾问同时尽早规划、充分准备、有效应对并规避风险，同时注重技术创新和商业模式创新；在投资并购后期则通过提升现代医院治理结构、优质高效运营、差异化科室服务战略、整体扩张战略来提升投资回报。这一切，不只是出于追逐投资价值，更是驱动中国医疗产业整体价值提升的应有之义。
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