海尔自主经营体与京瓷阿米巴的差异

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海尔自主经营体与京瓷阿米巴组织都是自主经营、独立核算的组织，各组织承担自己的利益责任，通过自己的努力经营来获取盈利。两种组织形式都对传统的财务会计进行了创新，从月结到日结，从公司到部门甚至班组，核算更加精细化。两家公司都核算成本中心人员的收入和利润，肯定他们的工作。同时经营业绩都核算到每一个人，使员工在大公司中知道自己创造了多少价值，使员工的工作有成就感，激发员工不断进步。

从上述来看，都符合我们通常说的阿米巴经营模式的基本定义：经营单元细化，独立核算，自主经营。

但从另方面看，海尔和京瓷有不少的差异：

1、海尔将自主经营体细化到员工，强调每一个员工都是自主经营的主体，而阿米巴组织是相对于一个工作量，由最少的必要的人数组成，京瓷公司一般是10人左右组成一个阿米巴组织，并没有细化到个人。

从理论上说，自主经营体可以细化到每个员工。美国新自由主义经济学在20世纪70年代提出过每一个人都可以是一个企业，因为每一个人都有自己的可用资源和追求目标，都希望实现尽可能大的投入产出比。但是从企业经营的角度，可控的目标管理的基本单位应该是分层的。如果一律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。海尔核算细化到个人做了大量岗位相关性的技术性处理，使得核算到个人成为可能。

2、海尔自主经营体曾经是静态的组织，京瓷阿米巴组织是动态的。海尔公司领导者将公司划分为多个经营体之后，经营体中的员工数就是固定的，一般不会发生变化。而京瓷阿米巴组织内的人员却是流动的，阿米巴组织的大小、组合可以随工作的大小、产品品种变化而变化，在小组营业成绩不佳时也会将小组重新组合，所有京瓷公司的人事变动频繁。不过，海尔近些年提出的创客化，组织的动态性有大幅度提高的趋势。

3、海尔一直将强调绩效管理工具， 自主经营体实际上还是一个利润中心，对SUB的考核是以创造了多少利润为标准，并沿着利润中心的思想将其深化、推广至企业的每个人。而京瓷阿米巴组织不是利润中心，他所核算的不是利润，而是每小时产生的附加价值。

附加价值核算与利润核算的最大区别就是，在计算附加价值时，不把人工费作为费用。这样做强调了经营中人这一要素的重要性，认为员工是企业的主体，是创造价值的，而不是成本费用，应和股东一样分配公司产生的附加价值，从而调动企业员工当家作主的积极性。

在管理上，海尔更多的强调经营体要直面市场，每个员工都要像经营公司一样自主经营，并且在经营过程中不断进行创新。同时海尔经营体的会计核算比较复杂，要求公司上上下下都要有较强的执行力。

京瓷阿米巴组织的“单位时间核算制度”简化了传统的会计核算方法，易于员工理解，使最基层的员工都能把握自己的经营目标，并为提高业绩而付出努力，公司也有了明确、客观的标准对员工的表现进行考核。

海尔带有很多西方的绩效管理的思想，强调优胜劣汰，赛马机制，多劳多得。

京瓷的“透明经营”和“精神奖励为主”的方针，能够有效的协调公司内部上下级和各阿米巴组织间的关系，这也正体现了京瓷的“与社会和谐共存、与世界和谐共存、与自然和谐共存”的经营思想。

客观的说，两者手段上差异巨大，但对中国企业如何构建竞争力，如何提高员工自主经营的积极性都极具参考价值。

作者：刁东平，北大纵横阿米巴经营研究院院长