敏捷咨询具有简单与复杂的两面。简单，是指 Scrum/XP 等框架已经定义好了敏捷实践落地的每日工作；复杂，是指敏捷挑战了组织现有的观念、流程与层级关系；为实现组织的敏捷目标，我们需要经历复杂的过程来实现工作的简化。
敏捷咨询与传统咨询的最大区别，是需要客户接受敏捷咨询项目的不确定性：我们无法承诺
让你敏捷（make you agile）
，也无法承诺
给你敏捷（agility in a box）
，而是在你实现敏捷的过程中紧密合作，共同克服未知因素的影响。
在此过程中，敏捷顾问需掌握
五大工作原则
以更好地实现客户价值：
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聚焦关系 Focus on the relationship
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明确角色 Clearly define your role
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构想成功 Visualize success
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建议而非决策 You advise, they decide
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结果导向 Be oriented toward results
部分内容摘录自 The Agile Consultant: Guiding Clients to Enterprise Agility.
01.
聚焦关系
关系是所有咨询工作的关键点，因为信任是一切建议与被建议的先决条件。
传统咨询关注与关键人、利益相关者的关系，而敏捷咨询的关注面更广，包括转型过程中接触到的所有团队与个体；敏捷咨询不仅仅关注团队的行为、提供改进建议，还需要深入团队的日常工作，手把手地帮助他们改变行为、态度和方法。
在这一过程中，敏捷顾问的
同理心、忍耐力和尊重他人的能力
将受到考验，缺少这些技能的顾问将难以和客户建立起协作和积极的关系，而这正是敏捷咨询的特征。
02.
明确角色
咨询关系从来都极具挑战：它包含了对对方隐含期望的恐惧、双方不清晰的角色以及随时可能失控的商业项目范围。
作为敏捷顾问，当接手一个持续集成项目时，你无法通过写一个文档或计划，然后告诉客户“去做吧”，而是要解决构建过程中的所有问题、与发布人员沟通，提供任何客户需要的报告。这样的项目通常意味着：团队没有为持续集成做任何准备，然后你要帮助他们在几周内完整实现。
以
参与者身份
协助客户实现敏捷的目标，构建自身经验技能与客户的能力、态度和实践之间的桥梁，帮助客户走出箱中敏捷（agile in a box），是敏捷顾问角色的清晰定义。
03.
构想成功
可工作的软件是敏捷宣言中最早对完成的定义
（DoD，the definition of done），
无论敏捷方法论如何演进，DoD 都是敏捷顾问最关心的中心焦点。敏捷变革范围的扩大，也意味着完成范围在组织中的扩大：从开发的完成、测试的完成，到需求的完成、项目的完成、产品的完成及至业务目标的完成。
对敏捷思维来说，完成是一个必填项，没有完成，就没有敏捷。因此，对敏捷咨询项目来说，需要向客户说明完成的定义：什么样的结果意味着成功。
与传统咨询顾问定义大愿景（big vision）、高阶路线图（high-level roadmap）不同，敏捷咨询顾问需要帮助客户关键人理解不可避免的
不确定性和未知因素
，演进式的开发方法，并让他们直面当下命令——控制的组织文化。
在敏捷转型的过程中，顾问的
动力和热情
是成功的因素，清晰有力地传递愿景则是关键成功因素。
我们必须和团队的恐惧、困惑和不可预见的未来
进行交谈
：变革是困难的，但我们在一起，就可以为组织注入力量，达成比我们预想的多得多的成果。
04.
建议而非决策
作为咨询顾问，如果客户说：因为这是你的正式建议，所以你对成功或失败负有责任。那么你的工作就彻底出错了。
虽然敏捷倡导与客户协作的文化，但顾问提供的是建议、多方考虑下的建议，
最终的决策者是客户。
我们在构建可选项时通常会设想：如果是我，我会……但一旦建议作出，
是客户去付诸行动并拥有决策权。
实现敏捷是一个不断涌现和演化的组织过程，我们引导客户的变革和颠覆，但也需要在项目中清晰地定义出决策过程；毫无疑问，我们是教练和顾问，在一开始，寻找出组织中合适的环境和能力，但随着敏捷在组织中的扩大，我们应当
