我给这本新书做的序
这是一本借用了“商业模式画布”的画布方法，来讲企业数字化转型中的组织变革的书。“商业模式画布“可能是首创了用“画布“这种方法来结构化地简单展示复杂的企业课题，它阐释了企业业务战略的课题，除此之外，我还见过”数字化战略画布”等其他画布品种，现在，有作者用画布来展示组织变革的问题。
这本书的书名稍微有点迷惑性，又是“敏捷”，又是“数字化”，看起来像是一本技术书籍，实际上这本书的内容是一本讲企业数字化转型的组织变革指南。
在管理学理论上，企业开始广泛关注组织管理是从二十世纪七、八十年代开始的。当然的时代背景是美国经历了石油危机，由遇到新兴的日本经济的挑战，美国大企业都在寻求企业振兴。两位麦肯锡顾问托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）在研究了美国经营卓越的大公司后，提出了企业组织的七个要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。这七个要素的综合考虑，是业务战略和计划得以执行的基础。
这个模型解决的是组织效能问题，这个理论出现之前，组织被认为只是职责分工和汇报关系，这个模型指出了组织的效能，包括组织的“硬件”——战略、结构和制度，和“软件”——风格、人员、技能和共同价值观。
自 7S 模型提出之后，管理学术界提出了若干组织效能和组织转型的理论框架，并且被大企业所采用，坦白说，我个人认为这些理论流派的精神实质差别并不大，就是把 7S 模型的积木块用不同的方法拼来拼去，例如有名的“纳德勒-图什曼一致性模型”（ Nadler-Tushman Congruence Model）在 80 年代末期提出的原理：一个团队或组织只有在工作设计、执行工作的人员、组织结构和文化这四个方面相互契合，形成一致时，才能成功。如果这四个关键元素之间存在不一致或契合度差，组织就会出现问题。
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工作（Work）：组织内的任务、流程和活动。
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人员（
People
）：包含个人和团队的技能、能力和行为。
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结构（
Structure
）：组织的正式层次结构、角色和报告关系。
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文化（
Culture
）：塑造组织行为的共同价值观、规范和信念。
这个一致性模型到
2003
年，就成为
IBM
用来做战略执行管理的业务领导力模型（
Business Leadership Model
）的核心部分，简称
BLM
，在国内由于华为、
TCL
、顺丰等大型企业引进了这套方法，使得
BLM
广为人知。国内的其他组织变革理论，例如阿里的“六个盒子”，也都是大同小异的方法。
本书仍然是承继了 7S 模型、一致性模型的组织转型的理论和方法，特别放到了企业数字化转型的大背景下。企业数字化转型的终极引导是商业模式的变化，即企业收入和利润构成方式、价值链形态都发生了变化，而使能方式则是各种技术解决方案——全面上云的、模块化、可以灵活组合的企业软件能力（技术的说法叫“微服务”），大数据、物联网、人工智能等等 ；连接商业模式和使能技术之间的，就是组织转型。在数字化上下文里的组织转型，就是敏捷组织转型，它的构成要素和传统组织转型并无不同，仍然是组织结构、绩效评价、文化氛围等等，不过敏捷组织转型和传统组织转型在这些要素上呈现出来的特征却有着一些关键差异：
1.响应变化：
- 敏捷组织：敏捷组织以市场为中心，快速响应市场变化，它们通常具有较短的决策周期和高度的灵活性。敏捷组织鼓励创新和实验，能够迅速试错并调整策略。
- 传统组织：传统组织以内部管理视角为中心，转型往往较为缓慢，它们可能因为层级结构和复杂的决策流程而难以快速适应变化。
2. 组织结构：
