2012年福布斯中国富豪榜单，汪俊林以81.9亿元身家名列中国白酒首富。
可能很多人都不知道谁是汪俊林，但如果说起汪俊林执掌的郎酒，我想世人皆知。汪俊林于2001年收购郎酒，将当时收入不足3亿的郎酒通过10年时间，打造成销售过百亿的中国名酒。
2011年，郎酒的销售额就突破了100亿（那时候，泸州老窖收入83亿），而光上缴国税就达16亿元多，占泸州市国税收入的五分之一，成为泸州市国税第一纳税大户。
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那这一切是如何做到的呢？
2001年对郎酒是一个分界点，这一年郎酒改制。
在2001年1至5月，郎酒销售额同比下降了65%。当时的郎酒的情况，汪俊林回忆道：
当时的郎酒销售3个亿，减去财务成本7000万，还剩2.3亿，再减去3000名职工一年的工资，社保，医疗成本6000万，还剩1.7亿，再支出8000万广告费和销售费用，一年税上缴1亿给政府，几乎就没有剩余了，而生产成本，包装采购加上机器折旧就没有算在里面，我们就是装水卖，都会亏。
其实郎酒这样的情况是当时整个白酒行业的写照。我们曾经讨论过90年代的白酒疯狂，实际上，从1996年开始，白酒就成为了社会舆论的‘众矢之的’，当时社会掀起了‘倒白’运动，其主要的原因是公务消费导致白酒失控。后来，各部委发文，一方面要求控制公款消费，另一方面，也控制白酒广告的投放。1997-1998年，受秦池‘勾兑’影响加上亚洲经济危机，大量广告酒死去，而茅台也开始降价，标志整个白酒行业进入寒冬。
整个白酒产量从96年高峰的800万吨降到2002年的390万吨，而2002年整个白酒行业的净利润总和仅为32亿。从整个产业看，白酒行业经历了一个长达5年的寒冬。
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那为什么汪俊林会在2001年买下这么一个‘卖水都会亏’的公司呢？
我们先来看看2001年改制后的郎酒有哪些变化。
当汪俊林买下郎酒后，他是怎么做的？
当时郎酒自身的情况是，在产品方面，郎酒的品种众多而杂乱，同主要竞争对手产品的价格差距越来越大，在消费者心目中的档次下降；在产品宣传方面，过分强调生产工艺和酿造环境，很难让消费者同自己的真实需要联系起来。
其实白酒基本上是一种非功能性的产品，白酒消费有极强的情感性，消费者对白酒的购买，尤其是品牌的选择，有很大的冲动性。所以郎酒制定的策略便是：
主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对郎酒的情感，建立对郎酒的偏好，同时大大强化终端工作，通过铺点、陈列和促销，刺激消费者的购买。
汪俊林提出把郎酒现有的21个部门减为9个，提出的目标是2002年节约成本1000万，如果完成任务，就用30％作为职工的奖金。同时，他将原本100多个SKU减少到18个，这十几款酒把郎酒的平均利润率提高了20%以上。
2003年，郎酒推出'红花郎'。红花郎的广告词是'酱香典范'。也许，这个广告词可能在很多国际大牌广告公司的眼里，这可能就叫没有创意。但我想这四个字，很好的传递了红花郎的定位（其价位在300以上，紧跟茅台），并且能引起争议（茅台也许才是一般人们心中的酱香之王）。同时，红花郎的名字与瓶身设计突出的'红'十分符合中国人的传统与喜好。
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同时，郎酒提出‘群狼战术’，即针对每一个品牌都有一个相对独立的品牌定位，价格区分，以及渠道策略，而红花郎作为'头狼'来进行整个营销的部署。
值得一提的是，在渠道策略上，郎酒并没有采取茅台，五粮液等其他酒企常用的地区总代理制、总经销制，而是采用扁平化的渠道管理。以单一城市为例，郎酒会在这个城市找个三五家代理商，这些不同的经销商会代理不同档次的产品，各自负责并服务好自己的消费群体。与此同时，郎酒会到每个城市开设办事处，帮助这些经销商开拓和维护市场，管控价格。
这黄金十年其实也是整个中国白酒行业的黄金十年，更是中国酱香白酒的黄金十年。2006年，茅台价格超过五粮液，标志着酱香型的强势归来。而郎酒的红花郎也就是凭借着自己的改革与大势，创造了销售奇迹。
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2012年整个白酒遇到塑化剂事件（塑化剂：一堂活生生的投资课），而汪俊林本人也在2012年也遇到了坎坷。
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2014年，汪俊林传言又回到了郎酒集团。2015年，汪俊林宣布正式'回归'，并再提出百亿销售目标。
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在白酒整个行业的不景气以及汪总消失的双重压力下，郎酒的业绩在这段时间也经历了很大的下滑，同时也是很多争议不断。2013年，郎酒销售下滑30%至80亿，2014年，郎酒出现千人罢工，一片哗然。
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2015年，随着汪总的回归以及整个白酒行业的逐渐触底，2015年郎酒的销售额也稳步回升，同比增长30%。而最近我们看到郎酒也签下了郎平作为郎酒的第一位代言人，并提出'喝郎酒，打胜仗'。
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如果时间再次回到2001年的那个问题，为什么汪俊林会在2001年买下这么一个‘卖水都会亏’的公司呢？
我想最主要的原因是郎酒这个品牌以及对当时汪俊林对未来白酒市场的信心。郎酒其品牌价值我就不再赘述，郎酒这个品牌已有百年历史，并且1984年便获得中国名酒的称号，当时名列榜首，而其实对于酒类，最值钱的便是品牌（我们可以看到中国酒类一直就是这么几个品牌的天下，十分固化）。
而至于为什么会对白酒有信心，我想一方面是基于国家政策，2001年出台从量税政策，导致低端白酒彻底出局，这其实是开启了'名酒'的复兴之路；另一方面，就是中国人对白酒本身的消费习惯以及对中国经济未来的判断（2001年中国正式进入世贸，中国经济也走向了复苏）。
最后，我想借用郎酒副总裁李明政在2015年8月的一篇《可是他没有——我写郎酒董事长汪俊林》作为收尾，从中我想能看到这位中国白酒首富的一些风骨。
有次在北京和一个商家座谈。刚好落座，对方老板严厉呵斥她的助手，只因助手正在点一支烟。她说客人可以抽，自己人不能抽!刹时空气凝重、气氛尴尬，我一时受了点刺激，或者想声援一下那个助手。几分钟后，我点燃了烟。我看见老板把烟掏出来，拿在手里反复揉捏。他烟瘾大，我想他一定会点燃的。
可是他没有。
有次在北京赛特饭店门前，我们刚下出租车，突然高大的出租车司机跳下来，揪着他的衣服，说他咳嗽弄脏了车内垫子。司机言行过激，甚至以武力威胁。本来是场误会。随后司机半句道歉的话都没有，扬长而去。我说投诉司机。
可是他没有。
有次他得了一种“蛇缠腰”的怪病，医生说是过度劳累引发的。他把我们召集到医院的医生办公室开了个短会。安排工作后，我出于好奇问他这种病的症状，他三言两语就带过了。我还以为他会对这种病渲染一番。
可是他没有。
有次他对我说，“清醒的过一辈子，其实很难。有时我真想大醉一次。”因为家族遗传原因，他不胜酒力。平时应酬喝酒都只是沾一沾而已。而他50岁生日时，频频举杯，起码喝了一两多。说真的，我希望他暂时什么都不管大醉一场。
可是他没有。
有个朋友说，“我很尊重你们老板”。“有天中午我去你们公司，看见他端着盒饭，在过道里走。”我说他10多年一直和员工吃同样的盒饭，没什么稀奇的。我那朋友说，“不是亲眼所见，我都不敢相信。我想应该有单独的厨师给他做饭”。
可是他没有。
有次他去看市场，办事处经理不了解他只关注工作，不在乎形式的个性。组织员工献花，夹道欢迎。汇报工作时又是些花架子。他索性将该经理就地免职。他走哪里都是悄悄的，怕打扰别人。常人看来，身为董事长前呼后拥，也是可以理解的。
可是他没有。
2011年公司销售突破100亿。庆功宴上，他突然端着酒杯上台宣布，所有员工每人额外发放3万元。回到席间，财务老总说，“老板，你算过没有，八千员工，二亿四，还有税金哟。”大家一起笑侃，老板你是不是喝醉了，乱表态。
可是他没有。
风波过去。他叮嘱大家要以此为鉴，要永远遵规守纪，依法办事。要有一颗感恩的心，感谢组织。要珍惜健康、自由，要快乐生活。他回到工作中就立马召集公司有关负责人，连开三天会议。要求重树信心，转型升级，并为公司制定了一个宏伟的三年目标。大家原以为他可能心灰意冷了，至少应该有一段时间休养生息。
可是他没有。
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▲2016年汪俊林在经销商大会上的合影
