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个人目标达成了，战略目标却没达成，到底是为什么？

商业分析家Suri · 公众号 · 管理学 · 2024-08-30 19:00

主要观点总结

文章讨论了企业在绩效目标制定和管理中存在的问题，介绍了平衡计分卡的方法。文章指出，企业往往只有结果指标，没有过程指标，导致管理者无法把控目标完成过程，出现绩效目标与企业战略脱钩的现象。因此，文章强调了绩效目标制定和管理的重要性，并详细阐述了平衡计分卡的运用。通过平衡计分卡，企业可以将战略目标转化为可操作、可管理、可控制的指标和目标，实现战略协同，确保最终达成目标。

关键观点总结

关键观点1: 绩效目标的制定和管理存在问题

绩效目标未能有效地融入企业战略中，过程和流程目标也未能很好地承接住企业的战略。

关键观点2: 结果指标与过程指标的区别

结果指标是反映业务最终目标的指标，如收入、利润等；过程指标是对最终结果产生影响的中间指标，注重过程把控。

关键观点3: 绩效目标的制定需要注重前瞻性和监控管理

绩效目标的制定应具备前瞻性，关注未来，并借助过程指标的监控，合理预测结果的走向。

关键观点4: 平衡计分卡的应用

平衡计分卡是一种战略导向的绩效目标制定和绩效管理工具，通过上接战略目标，下可分解组织目标，强调企业和个人同步成长。它从财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面设计目标和指标，帮助企业对绩效目标进行综合管理和评价。

正文

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做经营分析，在评估绩效目标的时候，经常会发现一种奇怪的现象： 个人绩效达标了、或者部门绩效达标了，但是企业的战略目标却未能达成 。

与之相似，最近在和很多中等规模的企业客户沟通时，还发现了另外一种现象： 企业只有结果指标，没有过程指标 。这导致管理者对完成目标缺乏抓手，无法把控过程。往往在月末、季末或年末绩效评估的时候，来一个最终“完不成”的惊喜。而没有先行指标或过程指标去及时管理过程，提前预测目标的完成度，从而提前采取相应的解决措施。

第一种现象是因为战略和绩效目标脱钩了；第二种现象是因为无法实现目标的过程管理。总结起来就是 绩效目标的制定和管理存在问题 ： 绩效目标未能有效地融入企业战略中 ， 过程和流程目标也未能很好地承接住企业的战略 。

那绩效目标如何制定呢？我这里介绍一种 平衡计分卡 的方法。

结果指标｜过程指标

管理学大师彼得·德鲁克有句名言： If you can’t measure it, you can’t manage it ，中文翻译为“ 如果你无法量化它，你就无法管理它 ”。

企业发展初期，往往采取粗放式的管理方式，目标往往就是几个指标，甚至没有指标。等到企业发展到一定阶段了，粗放式的管理肯定不行了，因此一定要转向精细化管理。

精细化管理的关键就是 指标和数据 ，没有指标和数据，精细化管理就如空中楼阁。从企业管理的角度看，指标可以分为 结果指标和过程指标 。

1. 结果指标

结果指标比较容易理解，就是能够反映业务最终目标的指标。最常见就是收入、利润之类的指标，是企业最终要完成的指标。

它最大的特点就是 注重结果 ，小企业、高速发展的企业尤其关注结果指标，他们也往往只设置结果指标，强调反应速度，注重灵活、创新。

同时，在公司中你会发现 层级越高，越以结果为主 。

2. 过程指标

过程指标是对最终结果产生影响的中间指标。过程指标通常由两个及以上的指标构成，它们往往不能反映最终结果，却可以影响最终的结果。有一个过程指标出现问题，就可能导致最终结果达不到预期。

因此，过程指标一般 用于监控和管理 ，需要做 高频率和实时性的追踪 。因为只有过程指标正常运行了，才能保证结果不出大的意外。一旦过程指标不正常了，如果不及时采取措施，结果往往会发生意外。

它最大的特点就是 注重过程 ，发展相对平稳、进入成熟期或规模已经达到中等以上的企业，大部分都会强调过程和流程。他们注重通过过程的把控，达成最终的结果。

同时，在公司中你会发现， 层级越低，越以过程指标为主，越强调过程 。

绩效目标制定｜绩效考核

大部分人熟悉绩效考核，就是每个月、每个季度或者每个年度，公司对员工的工作进行考核，据此确定每个员工的绩效和奖金，这就是绩效考核，只关注工作结果。

但是很多人，却不熟悉绩效考核的前世——绩效目标的制定。

绩效目标的制定是一个完整的系统，有两个关键点：

1. 承接公司的战略目标， 将战略目标层层拆解至组织、团队、个人目标 。

2. 既要有结果指标，又要有过程指标。结果指标用来评价和激励；过程指标设置为结果指标的晴雨表，主要用来监控和管理。

所以，绩效目标的制定一定具备前瞻性，关注未来。能帮助企业前瞻性地看待业务和问题，有效规划企业和员工未来的统一发展，能 借助过程指标的监控，合理预测结果的走向 。

绩效目标工具：平衡计分卡

平衡计分卡，英文简称为 BSC ，是“Balanced Score Card”的缩写。是一种 战略导向的绩效目标制定和绩效管理工具 ，主要用来帮助企业将战略目标转化为可操作、可管理、可控制的指标和目标。

哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）在1992年提出了平衡计分卡，目前是世界范围内认可的绩效管理和绩效指标设计的主流工具。

平衡计分卡 上接战略目标，下可分解组织目标 。强调企业和个人同步成长， 形成企业和个人“双赢”局面。 即企业在个人的努力下达成战略目标；个人在企业搭建的平台实现自我成长，得到物质激励和回馈。

1. 平衡计分卡的4个关键层面

平衡计分卡从财务、客户、 内部流程 、 学习和成长 4个层面设计目标和指标，对公司绩效目标进行综合管理和评价。

财务层 ：企业最终追求的财务结果是什么样的？比如收入、利润、成本等。
客户层 ：为了达成财务结果，应该给客户提供什么价值和服务？在客户层面达成哪些目标？比如客户数量、客户留存率、客户满意度等。
内部流程层 ：为了达成财务和客户目标，公司应该优化和设计哪些关键流程？达成什么样的过程指标？比如进店转化率、客户拜访率等。
学习与成长层 ：为了达成财务和客户目标，让流程顺利运转，员工应该提升哪些能力？是否需要相应的信息系统支撑？比如人效、培训次数等。

2. 打通结果与过程

如果你仔细观察，四个层面背后存在着一定的逻辑关系，如下图所示。