汤道生 | 文
腾讯集团高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁 汤道生
去年9月30日，腾讯进行了一次组织架构调整。在这次调整中，新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）被认为是腾讯向产业互联网进军的标志。腾讯在To C（消费者）端积累多年，正在拓展深化，重点布局To B（企业）和To G（政府）业务，并且不再是内部赛马式的分兵种作战，而是BG（事业群）化的集团军作战。
云与智慧产业事业群涉及的行业非常多，这一年来，我们的核心工作是搭建理解每个行业的专业团队，在外内部培养不同领域的专家，和我们一起探索产业互联网的业务。
我们不可能独力深刻了解那么多不同的行业，每个行业的水都挺深，团队在不断学习每一个行业的理念、玩法、核心需求和痛点。腾讯进入产业互联网，目标是带着数字化技术，从另一个角度成为行业的助手。
“9·30”组织变革后，腾讯集团将“科技向善”作为使命和愿景，云与智慧产业事业群主要服务To B和To G市场，更强调围绕腾讯价值观延展，不仅需要客户导向，更要求口碑、用户价值。
如何赢得口碑？首先是态度，过去一年中，我本人在内部牵头倾听客户的声音，加强对服务团队的投入，越是投入，听到的客户要求就越多、听到的对腾讯的期待就越多，这是我们的任务，也是我们的机会。
腾讯在个人用户市场有强大、多元化的资源和基因积累，这将成为我们开拓产业互联网市场的利器，但具体怎么做，需要平衡和智慧。
战略很多时候是在做选择题，尤其是竞争激烈的市场中，我们还是清楚腾讯在这个新战场上的比较优势和相应路径的。
比如，微信拥有庞大的生态，这是腾讯的独特优势，这个优势可以帮助我们在C To B的战略上想得更多一点，挖得更深一点。又比如在零售、教育、医疗和汽车等垂直行业，我们会特别利用腾讯这些年所积累下来的To C能力，诸如微信支付、游戏、音乐和视频。这都是在我们做To B和To G业务时可调用的能力。
今天中国的数字化市场，每个选手都有不同的能力，有人是硬件出身，有人是互联网偏某一类服务，认清腾讯在通讯、音视频、广告业务领域的优势，以及在营销方面的经验，基于腾讯的原有优势来延展To B和To G服务，客户认可，做起来也相对得心应手。
有一个案例我不得不提到，广东省政府牵头的“数字广东”战略中，被最多提及的是“粤省事”服务，服务中融合了腾讯包括微信在内的多个To C能力，是腾讯在数字政务中找到能发挥To C优势的最佳契合点。
微信，是腾讯开拓数字政务市场的一个重要工具。无论是老百姓还是政府工作人员，微信都在承担连接功能，所以有人说，微信是腾讯在B市场的一个重要入口。
不过，我不会用入口这个说法。入口，意味着掌控，意味着引流。
还是以数字广东为例，企业微信服务于公务员沟通的需要，承担的是一个通讯工具的功能，我关心的是，面对不同类型的客户不同的沟通需要，我们的工具能不能提供更好的服务。
换句话说，
腾讯所有在个人消费者市场积累的优势和资源，都可以成为我们开拓政府和企业市场的利器，这需要一个目标统一的战略来承接和指导
。
所谓战略，最终是选择并用好自己的优势并加以延展。
我们一直在反思、探索，我们该做什么？不做什么？腾讯集团早期做拍拍，想进入电商领域，后来发现，除了自己做，还有更合适的选择，就是投资京东和其他电商平台，从自研转到投资。后来我们又看到，线上线下的战略联动，有很多需求并不是投资一些公司就可以解决的，所以我们也会自己做一些事情。
在一些腾讯没有直接进入的细分市场，我们反而会找到机会。比如有的零售店不太愿意和有竞争关系的平台商合作，腾讯不做零售，和他们没有竞争关系，我们为他们提供智慧零售方案，通过扫码购把线上、线下通过两拨人打通，让到家的服务更频繁。这种零售方案引流的客户，是线下忠实的顾客，可大大提升GMV（平台总交易量）。
对于零售商来说，微信开放平台的小程序是去中心化的，零售企业可以长期自我管理。通过这样的方式，我们在某个领域可以慢慢地、越来越深入地参与进去帮助该领域的企业。
有人问我，从C端触发需求，腾讯的B端业务是否能够重现微信红包那样的跨越式增长？微信红包其实是一个极端例子，网络效应强，正常来说，To B业务不会出现这么强的效果。腾讯在C端的资源优势肯定是能在B端发挥出来的，但怎么用、怎么做，每个行业的方式不一样。
如果腾讯要在B端市场继续深挖下去，只依靠C端资源，服务能力是有限的。仅是零售领域，这么多零售商和品牌商，腾讯无法独力服务。
最终打磨出来的运营方式，还是要把它输送出去给我们的服务商、给我们的生态合作伙伴，让他们去服务于更大范围的零售客户群体。
腾讯在这个生态中是什么位置和边界？我目前没有很清晰的答案。但有一点可以肯定，我们希望服务的产业越来越多，但腾讯不可能把每件事都干了，有些事，即便阶段性干了，初衷也是把模式走通。这应该已经是行业的共识了。
腾讯在个人消费者市场的优势并不万能，不能全部嫁接到政企市场。有一些场景，典型的像工业领域的智能制造，比较复杂，腾讯的C端优势几乎没有用武之地。
在这种情况下，我们的办法是，选定某一些行业重点做，花大精力把行业的特色做透。此时，我们的努力方向更多基于技术，不断打磨算法，建立一个体系。
这些领域目前确实不是特别能发挥C端优势，相信总有机会、总有一天我们会形成闭环。以工业制造领域为例，最后生产出来的产品还是会通过后面的环节到消费者。把前面的事情掰开了揉碎了做透了，后面需要的时候我们可以随时拿出我们的C端能力。
产业互联网中，腾讯扮演的角色之一，是打通不同的产业，农业是第一产业，工业是第二产业，服务业是第三产业。光是服务产业，再细分还可以分为好几层，比如金融、零售消费，它们其实都是属于服务端的范畴。我最近常问自己，怎么把不同的环节打通？这是我们的机会吗？
产业互联网不是之前的把IT技术用在某个行业，而是需要联动，让每个环节的参与者有更强的信息互动，他们不仅为了提升生产质量，更在意用户满意度，如果我们能把前端用户连接到后端生产，这个价值是最大的，今天只有少部分行业在初步尝试这一点。
在实践中，我们也在学习新的打法。腾讯擅长线上，但B端市场并不是线上全闭环的，线下的功夫更重要。比如，如何吸引潜在客户，打法和线上完全不同。这时候注重的是区域覆盖，需要能摸得着、看得到的人，哪怕不是腾讯的销售，也得是腾讯的合作伙伴，代表腾讯把产品、服务给到客户。在这个市场，线上的玩法完全失灵。
外界关心腾讯的B战略，问得最多的一个问题是，
腾讯总部是否给CSIG下达过具体的营收指标，或者用户KPI？
我想说的是，1999年如果你只用收入去衡量腾讯的价值，那么你一定错过了今天的腾讯。
当今天面对产业互联网时，这个道理仍然适用。
开端第一年，我们如履薄冰，所有的事情，从内部到外部、从基础到进阶，都需要强大的内心和适应力。
B市场需要持续的投入，是件烧钱事儿，好处是一旦规模化后壁垒也很高。前提是沉得住气，忍受得了寂寞。这一年来，做得最多的，其实是最基础的工作。
跟原来To C预付费的业务相比，To B的业务模式复杂得多，为了把我们的业务通道完全打开，这一年我比较大力推进内部经营管理系统的升级和改造。从原来的销售管理系统，到服务的CRM，再到合同、销售业绩考核、交付项目管理，甚至每个产品的报价规则管理，过去这么多环节都没有一套很好的系统串起来，这件事很基础，而且不得不做。目标是要把业务流程打通。
我也争取到了很多公司其他团队的帮助，比如财经线的IT把我们的财务需求作为很高优先级来满足。一年后，我终于能看到这些都在一步一步改善，系统也在一步一步优化。
系统通道打开后，下一步要做的是完善内部流程。我们的团队这一年已经进化很快，但还有很大提升空间，这个提升过程可能需要几年。
服务生态的建设也需要进一步提升，我能感受到，腾讯的技术能力已经被初步认可，但政企市场需要大量的人力服务，我们需要更多人，我们需要很多不同类型的人融合到一起，建立一个新的“英雄联盟”。
