总承包分公司党委围绕“三个总”，奏响“三部曲”，以大学习大讨论赋能高质量发展

坚持“学”字为先，抓住“关键少数”，带动全员覆盖，形成上行下效、整体联动的学习格局，自觉从党的创新理论中悟规律、明方向、学方法、增智慧。

学出政治忠诚，践行初心使命。第一时间召开大学习大讨论启动会，再次传达学习习近平总书记“2·26”重要批示精神、党的二十届三中全会精神等内容，组织党员干部参加党的二十届三中全会精神轮训，督导所属基层党组织依托党委会、“三会一课”等方式开展大学习大讨论活动30余次。沿着习近平总书记足迹，在革命老区福建龙岩组织基层党组织书记和党务骨干培训班。围绕“高质量党建三问”开展交流研讨，领导班子聚焦实现党的领导，加强重点项目管理、推进差异化市场开发等，形成研讨报告10篇，推动理论学习深化内化转化为对党的事业的绝对忠诚。

学出前进方向，明晰总体思路。依托党委会“第一议题”，传达学习习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神39篇，研究制定落实举措82项，组织中心组集体研讨11次，不断在学思践悟中把握发展方向、找准发展方位、明确发展方略。围绕贯彻落实习近平总书记关于进一步全面深化改革等重要指示批示精神，召开工作务虚会，聚焦深化改革、强化创新、提升管理等，初步形成“13396”总体发展思路（坚持一个宗旨，立足“一门三牌”，紧盯三项任务，抓实九项内容，践行六个理念），汇聚起同心同向同行的强大动能。

学出治企策略，创新发展路径。深刻领悟习近平总书记系列重要论述和讲话精神，立足“一门三牌”运行实际，结合“两委”专项督查、“两署”联合审计反馈116个问题整改，拉单列表、追根溯源，一体推进治理体系、组织机构、管理模式调整，着力增强核心功能、提升核心竞争力，努力建设发展方式新、企业治理新、经营机制新、布局结构新的高质量发展的现代新国企。严格落实中交集团关于党建提质增效、高质量执行力建设要求，研究高质量党建引领保障高质量发展载体举措，围绕生产经营管理难点问题，创新“党建+保密”“党建+合规”“党建+安全”等“党建+”系列载体。

坚持“研”字为要，多次组织读书班、座谈会、务虚会，聚焦“一门三牌”职能定位深入研讨，在全面深化国企改革、全面加强整改、全面强化高质量执行力建设上凝聚共识、形成合力。

把全面深化改革作为重大政治任务。深入贯彻党的二十届三中全会精神，按照中交集团决策部署，率先启动模拟董事会改革，高效推进党委会、总办会、董事会“三会”运转，初步形成了各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的运行机制。聚焦重点项目管理难题，坚持政治高站位，从完善体系入手，出台重点项目高质量管理实施方案，推行垂直穿透管理，推进人才库、分包商库、供应商库“三库”建设，实现专业化发展。完善“只出不进”短名单库，实现库内单位定向专业化发展。建立直通车式红名单，实现合规发展。建立健全交叉互检、集中巡检的检查机制，打分排名、定期通报，建立奖惩基金池，重点项目内外部考核加减分机制，中交集团重点业务体系实现了整体重构。

把抓好巡视、审计整改作为重要政治责任。保持“巡视整改不落实就是对党不忠诚”的政治觉悟，充分发挥审计体检作用，把巡视整改、审计整改固定列为党委会“第二议题”“第三议题”研究部署、专题推进，切实做到治已病、防未病。针对中交集团党委反馈的“推进企业高质量发展有待深化”等5个方面16个问题，研究制定整改方案，细化247条整改措施，开展五个专项治理行动，建立“三组三清单”工作机制和“一周一汇总、两周一通报”推进机制，全力推进问题销号。截至11月底，77个立行立改问题已“销号”76项、占比98.7%，整体整改进度达75%。

把高质量执行力建设作为坚强政治保障。落实中交集团高质量执行力建设年要求，成立高质量执行力建设委员会，落实“三定四有”（定责、定时、定量，有跟踪、有反馈、有总结、有考核）工作要求，建立领导班子碰头会、总部部门双周例会机制，定期通报督办事项落实情况，协调解决重点督办事项难题，畅通上下级、部门间的沟通渠道，打通堵点、补上断点、破解难点，召开季度总结评价会，开展督办效果评价，年度汇总结果作为绩效考核组成部分，确保高质量执行力建设最后“一公里”完美执行。

紧紧围绕“坚持和加强党对国有企业的全面领导”这一总原则，推动党的建设和生产经营的深度融合，真正把大学习大讨论成果转化为发展实效。

融入生产经营主战场，向管理要效益。一是市场开发结出“累累硕果”。把差异化市场开发作为龙头，印发市场开发绩效奖惩办法，压实各级主体责任，以数据说话，凭实绩拿奖，充分调动开发人员的积极性、主动性，先后中标市政、港航、公路业务领域多个项目，同步扩展了水利、电力、防灾减灾等业务。截至11月底，新签合同额完成考核指标的107%。同时，发挥国内部的服务支撑作用，支持兄弟单位中标西藏日喀则区域等多个项目。二是项目管理架起“四梁八柱”。贯彻落实中交集团高质量项目管理要求，推进制定重点项目标准化管理手册和大项目穿透管理标准化手册，推行垂直穿透式管理、全要素覆盖管理、全生命周期管理。坚持策划先行，加强交底和培训，定期组织制度宣贯、全面检查和重点排查，防治结合、以防为主，以中交集团利益最大化为考核导向，以实打实的降本增效为中交集团高质量发展作出应有贡献。西藏某工程、乌尉高速等项目穿透管理取得实效。三是公司定位实现“战略升维”。全面贯彻中交集团战略意图，对照事业部、总部部门、分公司设置初衷，不断健全“一门三牌”职责定位，补齐短板、完善功能，申请14项中交集团授权事项，更好发挥国内直营业务事业部服务、监督、引领职能，全面打响中交集团业务直属纵队、重点业务第一梯队、项目管理最佳方队品牌，努力实现经济效益和品牌效益双丰收。

融入企业发展新形势，向创新要效益。在管理创新上，深化适应性改造，推进系统性重塑、专业化发展、适应性管理，推动考核导向向全方位监督、全过程服务和全链条引领转变，更好地服务国家发展战略、助力中交集团高质量发展。在开发创新上，细化领导班子对接各区域总部、各重点方面、各大项目的责任分工，明确中交集团各局院在各重点方面的重点经营方向，建立起多维市场开发体系。在科技创新上，与西藏大学联合筹备科技创新基地，获批西藏科技厅首个交通领域重大专项，多个重大专项成功立项批复，“科技强基”作用进一步彰显。

融入企业治理各环节，向深化改革要效益。响应新一轮国有企业改革深化提升行动，制定“四能”改革深化提升方案，重构绩效考核、薪酬分配机制，推动适应性组织体系调整，打破“高水平平均主义大锅饭”，鲜明树立“五湖四海、公道正派、价值创造、以业绩论英雄”的用人导向，推进企业经理层成员及中层领导人员任期制和契约化管理全覆盖，切实提高全员的积极性、主动性、创造性。在西藏、北京等重点项目率先开展产业工人队伍建设改革试点，以全方位、多层次的系统性改革全面激发高质量发展的不竭动力。着力打造“235”管理体系（即制度建立占20%、制度执行占30%、执行效果占50%），编制80余项制度，发布《管理纲要》及管理事项清单，以管理体系的制度化、规范化、清单化、可视化，强化督办落实，量化评价结果，并纳入绩效考核，为更好地履行政治责任和发展使命打下坚实基础。

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