主要观点总结
这篇文章介绍了流程管理的重要性和复杂性，通过故事和实际案例阐述了流程管理的核心思想和方法。文章提到了陈果老师的观点，强调了流程管理是一种管理思维，需要长期沉淀和迭代，才能真正发挥效果。文章还介绍了流程管理的实际应用和数字化趋势，以及流程挖掘等新技术在流程管理中的应用。
关键观点总结
关键观点1: 流程管理的重要性和复杂性
企业需要通过流程管理来优化业务，提高效率。流程管理是一个复杂的过程，需要综合考虑各种因素，包括业务结构、产出确定性、员工技能等。
关键观点2: 流程管理的核心思想和方法
流程管理的核心思想是将复杂的业务分解成一系列小任务，通过优化任务顺序和流程设计来提高效率。流程管理需要采用科学的方法，包括价值链分析、流程识别、流程优化等。
关键观点3: 流程管理是一种管理思维
流程管理不仅仅是工具和方法的运用，更是一种管理思维。需要长期沉淀和迭代，才能真正发挥效果。
关键观点4: 流程管理的实际应用和数字化趋势
流程管理在实际应用中需要结合企业具体情况，采用自上而下、自下而上、参考模型等多种方法。随着数字化和人工智能的加速发展，流程管理将越来越普及，任务挖掘、流程挖掘等新技术也将得到应用。
正文
的确。我们都知道，流程很重要。它能让复杂的工作变得简洁高效，能让你从重复工作中解放出来，也能帮你把非标准化的工作理出头绪。但很多时候，流程也很麻烦。比如，冗长的流程会让客户等待时间过长；比如，僵化的秩序跟不上变化太快的市场；又比如员工培训不到位反而被流程耽误工作进度。流程，真是让人又爱又恨。我们到底该怎么制定流程呢？前段时间，刘润读书会直播间邀请来了一位管理咨询专家，陈果。至今，陈果老师在流程管理的路上，走了35年了。1988年复旦大学管理科学系毕业，1992年从中国工商银行出来后，他就一直从事咨询管理工作，曾在惠普、IBM、顶尖咨询公司MBB里的波士顿咨询担任过经理和顾问。现在，陈果老师是企业知识开源计划的创立人，是新书《业务流程》的作者。陈果老师说，你去看那些业务冠军，多半是一些很擅长做流程的人。听完陈果老师的分享，你或许会发现，这些年对于“流程”，有这么多的误解。直播间里，陈果老师还分享了许多精彩见解。比如这一点，让我印象挺深：只有建立公认的知识，大家才能用。而只有大家都用上了，才能让战略落地，才能降本又增效。小到出差怎么报销，大到公司的战略结构搭建；从简单拆解工作标准，再到未来结合数字化和AI科技做流程挖掘......都是如此。
遇事不决拉个群，是种低效工作方式
去年年底，陈老师刚从波士顿咨询出来，准备做企业知识开源计划。这时一位老客户联系到他，愁云满面，说有些管理上的问题很想跟他探讨。于是陈老师直接打了个飞的，从上海飞去深圳和这位老客户吃午饭，吃完又飞回上海。这位老客户，是一家保险经纪公司的董事长，公司规模越做越大，从几百人做到了几千人。现在老客户最困扰的问题，就是手机上，有300个微信群。毕竟好多事儿都需要老板知情、敲定，这300个群，都得把他拉进去，一块儿谈事。真头疼啊。一天哪有这么多时间，每条微信都看，看了还要回复。其他事情还要不要做了？300个群。就算有30个老板，一人管10个群，都完全“不经用”。但如果哪个微信群退掉或者不看的话，又生怕错过了重要的事情。不愧是“老”客户。对方紧接着就问陈老师，说我们这公司，是不是因为缺乏业务流程？要不给我们做个培训吧？陈老师笑了。的确是这样，300个群，完全可以沉淀出10个流程。以后每次就自动走流程，筛选掉重复的任务，最后留下少部分再来找董事长敲定。回答这个问题前，你可能需要先了解一下，到底什么是流程。
有的人很恨它，认为它会让工作死板、没有创新，还是领导裁人不增效的借口。但也有人很依赖它，觉得人是很不稳定的，没有流程来规范，何谈确定的结果。陈老师说，管理里面常提到的“流程”，是在讲“业务流程”。而科学的业务流程，应该是能让工作更好做，收益更大化的。那么为什么还有这么多对流程的偏见呢？那是因为没有设置好科学的流程。业务流程是一个“舶来品”，2000年左右才从发达国家传到国内。到现在，许多国人提到它，依然还处于“盲人摸象”的阶段。有的人看到了大象腿，认为业务流程就是标准化SOP文档。还有的人看到了大象鼻子，认为业务流程是从采购到支付、生产计划的运营过程。一个人，只有力气搬运20公斤货物。而一头大象，能驮运9吨重的行李。只看到象腿的人，是无法想象到，原来可以让大象来帮忙搬运的。陈老师从宏观、中观、微观结合的角度，总结了一个公式：业务流程=价值链+流程+任务。你研发新款茶产品、设计外包装、采摘和生产茶叶、营销茶叶，到售后服务等，这一系列相互关联的价值活动的总和，就叫做价值链。你得先从宏观的层面，把各项有价值的业务，研发-设计-生产-营销-售后等全链条，进行不重不漏地分类、分层。明确价值链之后，便是针对里面涉及的每项业务描述流程。怎么描述？逐一展开成一串“动词+名词”来命名的活动。“休假”本身并不是一个流程。“申请休假”才是。因为申请休假会有一个产出，就是“已批准的休假”。拆到这一步，一个相对完整的流程框架就有了。接下来，就是每个业务具体怎么落地：把活动拆成更具体的小任务。接下来，便是把每个活动，拆到最细，成一个个小任务，用最小颗粒度的信息来记录。你可以拆成“打开冰箱门”，“把大象放进去”，“关上冰箱门”这三个小问题。这三个小问题就是三个任务。你可以把它拆成“打电话通知”，“发微信通知”，“发短信通知”，“上门通知”等小任务。用这种方法，哪怕是一些看上去非标准化的工作，也是可以用颗粒度极细的流程拆分，从而保证60分及格线的产出。业务流程背后，其实不仅仅是操作、风控、审批，底层其实是管理思想。业务流程，是组织向客户“交付价值”的一种方式，可以把公司里的各种资源，高效协调起来。
企业中的成本分摊问题，如果简化一下，就像是几位朋友一起吃饭，到底饭钱怎么摊才公平。比如，周末你和4位老同学聚餐吃涮羊肉。结账的时候一看，一共花了1000元。这时怎么办呢？传统成本法会说，那就AA吧，5个人，每人200元。业务流程里有个比较典型的基于活动管理的ABC方法（Activity based management），会进行更细致的“归因”。比如，这1000元中，菜钱只占了一半，剩下一半是酒钱。ABC方法在研究流程后发现，其中两位老同学特别爱喝酒，你们其他三位压根没喝。那么没喝酒的人，每人出100元。喝了酒的人，每人出350元。那么到企业具体事务里，这种流程方法是怎么起作用的呢？当时有一家连锁零售企业，邀请陈老师去做咨询。陈老师发现，它的销售成本比较高。是人的问题，还是产品的问题呢？都不是。是陈列方法的问题。他一个个排查过去，发现企业的销售督导人员工作效率很低。倒不是因为他们消极怠工。是因为，这家企业的商品品种繁多，而商品摆放的位置，乱七八糟。当销售督导人员在巡店时，就要专门花许多时间，来指导门店改进陈列。于是陈老师建议他们，对某些门店的商品组合和商品数量进行调整，统一陈列标准和规范。这样做，督导人员巡店时，相当于拿着一份标准答案，让门店对着抄就好。大大降低了这家企业的销售成本。企业有流程记录和规范，间接成本就能被准确归因和追踪。而识别每个产品真实的成本，就能准确发现，哪些产品定价低了，哪些产品被分配了不该承担的成本。比如有的问题明明在“人”和“场”上，而不是“货”上，企业只是简单把产品定价抬高了。消费者又不满意了。进入了负循环，却找不到改进原因。你可能会好奇：那些追求流程极致的人，可以把它细致到什么地步呢？19世纪，美国有一对很有名的科学管理夫妇，吉尔布雷斯夫妇。他们会通过摄影技术，拍摄记录人在工作中的所有动作轨迹和时间。然后，逐一分析哪些动作可以优化，优化后归纳成标准的工作流程，从而改善工人的工作效率。相比起极度需要创新的科技改革，或许，极致优化流程，是企业提升业务路上，性价比更高的选项。流程这么好，我要不要赶忙回去，把手上的每个业务都流程化？别急，每个业务，需要做业务流程的程度，也是不同的。
陈果老师自创了一个二维四象限模型，可以帮助你用来判断，这个工作是否需要流程。每个活动、任务都有明确的负责人，有标准化的作业可以抄。结构化程度低，意味着会面临不少临时突发状况，需要解决特定的问题。你这么走，就一定能从A到B。这就是产出确定性高的。那么，在这两个维度下，企业里几乎所有的工作，都是由这4种活动链组成的：流程、个案、项目和协同。顾名思义，流程本身就有具体的步骤和层次，结构化很高。并且，只要你按照这个流程去做，你出来的东西一定是你想要的结果。财务、人力资源、仓储物流、订单交付等业务里，那些稳定重复的工作内容，就是天然需要做流程来完成优化的。借助数字化的手段，就形成了比如ERP、RPA这样的流程化管理体系。但是就算按照步骤做下来，你的产出结果，却是不那么确定的。所以，做项目就意味着有风险。但是风险控制是可以结构化的，那么就可以通过业务流程设计来优化。像是派出所破案。这个案子，要么破，要么不能破，会有一个结果。但是一个人被杀了，你怎么知道这个人哪儿被杀了？又是什么原因被杀了？你每碰到一个案子，都只能根据这个具体的情况，去中间探明真相。那么记录整理的内容，可以流程化，变成企业知识库，方便日后比对规律，加速“破案”效率。做的过程中间是很随机的，出来的结果也很随机，就是协同。企业里的市场营销、业务战略等业务里，有很多工作内容就属于这一类。比如前面讲的300个微信群，把大家拉起来谈一个事儿，就是个很典型的协同工作。你怎么谈，并没有个结构化的方法。最后你谈的这个结果，也不知道是什么。陈老师说，在真实工作场景中，结构化程度和确定性，是可以转化的。比如微信群刚开始搭建，你并不知道客户和同事会来沟通什么问题。但是随着交流次数变多，就能沉淀出一些不断重复、可以提炼总结的内容。从而，从协同，慢慢往项目和个案上转，最后总能转到流程。那么接着，还需要解决的问题就变成了：怎么判断一个流程好不好呢？
陈老师分享说，经常看到一些企业招标“全面流程管理项目”。意思是，想要通过一次昂贵的采购，就解决所有的业务问题。好的、科学的流程设置，是在有了这个流程之后，它所产生的效益是远大过于投入的管理成本的。在一个明确范围和目标背景下，开展具体的“流程识别”，然后验证流程的成熟度。就像是打开百度地图，你不断放大，才能找到你到目的地的路线。现在你面前的地图黑屏了，你只能通过东点一下，西点一下，通过不断把视野点亮，连成片，你才能看清路线。也就是，从最顶层的业务战略和商业模式开始，往下一步步拆解业务活动和任务，再从中分解出流程。它把流程分成核心流程和支持流程，是围绕着企业具体的职能领域做的划分。核心流程包括了比如设计开发、营销销售、交付售后等，基本价值创造的职能。支持流程包括了比如间接采购、人力资源管理、财务会计管理等，支持核心流程的职能。后来还延伸出了第三个类型，管理流程，则是为核心和支持流程提供指导的，比如战略规划、合规和风险管理、投资者管理，就属于这一类。它指企业里任何跨职能的需求，从“提出”到“得到满足”的过程。比如供应链相关，是订单到交付。采购相关，是采购到支付。研发相关，是创意到产品。从上到下，不断放大，放大，就能找到一条清晰的流程“路线”。陈老师介绍了一种改进的流程识别模型，SIPOC模型。3）流程，描述从输入到输出的具体工作步骤和操作程序。每个环节，通过具体干活的人去发现问题、找到瓶颈、改善工作，从而找到最能减少浪费的工作流程。除了这两种外，陈老师还补充了一个，那就是参考模型。管理不是一门科研学科，而是一门百家争鸣、有迹可循的学科。公认的知识，像是“国际公认标准”，比如PCF、SCOR、ITIL，就很适合成为流程的参照。陈老师说，你如果老想着，靠着自己去发明一些稀奇古怪的理论，它没有被大家公认和应用，那么你设计出来，后面落地是会非常困难且低效的。美的有过一场非常著名的流程改革，可以说是结合了这三种方法。在管理上，美的提出过“一个美的，一个体系，一个标准”，想要简化目标。为此，美的启动了名为“632计划”的管理变革项目，主要参考的是精益管理标杆，丹纳赫的DBS系统。他们把冗杂的部门，简化成6个运营系统，3个管理平台，2个技术平台。然后，取消了中间管理层级，都由公司一把手来担任领导。1到4级在总部统一制定，这样在顶层设计上是统一的。而五级以下的详细流程，则是各个事业部个性化定制。
“632计划”建设，为之后的数字化转型打下了夯实的基础。通过3年的“632计划”建设，美的因此获得了巨大成功，市值增长了5倍，营收增长150%，产品SKU数下降了60%，利润率达到了10%。流程建设完成后，如果依然不放心，还可以去进行流程评估。简单来说，它会先看你的流程是不是写下来了，被IT执行了。接着跟踪企业是不是守这个流程规矩，是不是能够持续变革。比如美国的APQC模型，则会参考绩效等结果，来反过来推测流程的好坏。与其说流程是一种工具和方法，不如说，流程是一种思想。很多人都在担忧焦虑AI取代人类，但其实，简单重复的工作，靠流程就能取代。而那些不怕被取代的，永远是深度思考、拥抱工具的人和业务。与其惧怕AI，不如把AI当做工具，从而让工作变得更容易。谈起未来，企业对于流程的修修剪剪，其实完全可以借用数字化和人工智能的力量。
你可能需要去招聘网站上批量下载简历。你会不断刷新页面，不断点下载的动作。对不对？你可能下载了100个简历后，归类筛选10个到一个文件夹，然后打包邮件给你的招聘经理。你成天在电脑上操作这些动作，然后你的电脑有一个监控设备把你的动作全部记录下来，进行分析整合。于是会得出一个你招人的流程，你通过刷新、下载、打包、邮件等等动作，最后邀请了一个人来参加面试。这一串动作，就可以变成一个“招聘机器人”，每天自动帮你处理前端这些动作。陈老师在直播中，还提到了一个特别有意思的概念：流程挖掘。如果说，流程化是人去想办法，把战略、业务、活动、任务一层层拆解，画出来；它从你的动作、信息、业务等等里面，通过人工智能的算法，把流程给提炼出来。听起来似乎很复杂，但如果说流程识别是找路，那么流程挖掘，其实就像是GPS。你不知道GPS的原理，但是你安装上GPS，就能帮你导航路线了。你就算不懂，但你用起来特别顺手，它用人工智能算出来，总能自动给你推荐哪一条路是最合理的。这个技术理论其实很早就提出来了，2016年左右开始了企业级应用。而随着现在数字化和人工智能的加速发展，这样的反向挖掘，可能会更加普及。但就像是有了车后，还需要驾驶员。更进一步，有了无人驾驶的车，还需要一位安全员。先不说每个公司都用上流程挖掘还需要多久，就算用上了，还需要懂流程的人去维护和迭代。
陈果老师说，即便很多专家，能讲清楚华为的流程怎么操作的，也依然无法复刻华为的成就。因为对于华为来说，重要的不是这个流程，而是长期沉淀下来的企业知识。这些知识通过流程，不断被员工应用、迭代，形成了企业的“肌肉记忆”。这块肌肉越来越强壮，员工运用得越来越熟练，才浇筑成了华为这样的巨人企业。它不是一个花了不多钱就能购买的“神器”。并不是有了流程后，你就可以安然当个甩手掌柜，企业自发运转，员工自发拼命。但是流程，是一个帮助你把业务落实，让成功有迹可循，让成就变得可复制的科学思路。荷马史诗中，有个叫做阿喀琉斯的英雄，他唯一的弱点就是他的脚踝。他身体的其他部位都被冥河水浸泡过，无坚不摧。唯有脚踝，当时被母亲紧紧捏住，没有被冥河水浸泡，被箭射中，他就死了。*文章为陈果独立观点，仅供参考。
参考资料：
1、《业务流程：穿越从概念到实践的丛林》，陈果
观点 / 陈果 主笔 / 木言声 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静这是刘润公众号的第2470篇原创文章
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