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很早之前我发表过一篇文章《他人的鞋子》，在里面我提到过一个小故事：一个从世界五百强企业辞职来到优客工场的女孩，入职一周就在会上怒气冲冲地对我说，不要说能给90后提供什么了，你根本不懂90后！
如今，我又想起了她。三年多了，她还在入职时的那个部门，再也没有和我拍过第二次桌子，指着我的鼻子质问过我。我问她为什么，她说好像变成了自己曾经最讨厌的样子。说实话，这样的片儿汤话简直就是一个人身上摧毁创造精神的毒瘤，我反倒希望她还似从前那般勇敢地提出问题。
但是，当我看了日本企业管理的书籍后，突然又对自己的想法产生质疑。因为人性化的管理对企业发展而言，或许是一件极其难过的事情，一些日本企业家的做法可以称得上是反人性，他们却取得了巨大的成功。
作为企业经营者，我们到底应该怎么去管理员工和经营企业呢？
日本企业家的做法给我的启示是，战略与管理一定要配套执行，而我们中国的企业者，或许要适当“狠”一些。
被称为“重建大王”的日本企业家
坪内寿夫，是个狠角色。
（坪内寿夫）
在企业遭遇重大危机之时，他曾对自己经营的来岛造船
厂提出这样的工作要求：降薪15%，废除双休，每天延长工作1小时。这一套“狠毒”的管理制度，掀起了近年来日本最为震惊的劳资纠纷，员工怨声载道，纷纷出走，甚至用“扎小人”的方式诅咒
坪内寿夫。一夜之间，来岛造船厂失去一半员工，坪内寿夫也声名狼藉。面对如此不堪的状况，坪内寿夫
还提出“少数精锐，减量经营”
的方式，就是员工要以一当十，把有限的员工练成一支铁军，创造无限的生产力。
坪内寿夫还自创了一套十分恐怖的思想培训，他会定期将员工封闭在一个孤岛上，让他们从早到晚，高声朗读训诫手册，并做自我批评，以一个领导者而非小职员的心态，反省自己为何使公司陷于衰落。受训员工就像被洗脑了一般，彻底放弃自我，心中升起一种强烈的危机感和集体意识，并以高昂的斗志，重新投入工作。
在管理学上也对人性有两种认识——X理论和Y理论。X理论认为，多数人懒惰、消极怠工，必须用惩戒的手段来管理；Y理论则相反，认为多数人勤劳上进，富有创造力，不必威逼利诱就能主动工作。坪内寿夫是一个彻底的X型管理者，他强硬、铁腕
、狠辣、声称自己从来不在乎表面评价、风言风语，因为他要的是真正的成功。
是的，坪内寿夫真的成功了。三年后，他的来岛造船厂
艰难且平安地度过了20世纪70年代
第一次石油危机爆发后遭受重创的日本经济
环境，还在不贱卖油轮的情况下弥补了285亿元的巨额债务，用他的一系列经营管理打发，
拯救了日本
180多家企业
，并带领来岛造船厂站上日本之巅。
管理大师彼得·德鲁克说：“没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。”
与松下幸之助、稻盛和夫、坪内寿夫
齐名的“经营之神”，优衣库创始人柳井正，也是一位狠角色。
（柳井正）
当年，柳井正为了提升优衣库在关东地区的知名度，他对店内所有的员工提出了以下3点硬性要求：
第一，顾客自购买商品之日3个月内，可以享受无条件退换货的服务；
第二，要防止正在打广告的商品脱销，一旦出现缺货现象，营业员就应该联系厂家马上送货，并且要在第一时间使其出现在货架上；
第三，要让顾客在卖场中随时保持愉快的购物心情，保持卖场环境的清洁、舒适。
这3条要求一经提出，顾客退换货的比率果真大大提高了。一时间，优衣库店面内的工作量翻倍增加，光退换货就平白地给员工添了不少负担，很多员工叫苦不迭，怨声载道。许多人也联名向柳井正反映这是在做“赔本买卖”，赔了服装还折了员工，但是他却坚持要这么做，哪怕是暂时需要投进去一些资金也要做下去。
正是因为有了退换货理由，柳井正才能更加清楚顾客的需求到底是什么，也同时真正解决了一个长期以来困扰优衣库的问题：为什么同样的品牌优衣库卖得便宜，是不是质量有问题？
（优衣库店面）
