对消费者来说最为重要的稀缺资源已经不再是金钱，而是时间。学会从时间和注意力的角度进行思考，能够很快改变你思考产品服务、消费者行为、乃至思考商业模式的方式。
文 / Adrian C. Ott
你有没有想过这个问题：如果一件新产品上市后从未有人注意过它，它算是真正存在过吗？
众所周知，在传统的经济学模型里，人被视为绝对理性的决策者，在决策之前会对备选方案进行全面的考量，但这并不完全符合事实。我们仍然相信，人性中的自利动机是影响市场的一支无形之手，我们可以通过产品设计、特性、策略性的定价来影响它，但这一基于理性人前提的假设似乎与事实渐行渐远。
如今，一支在引导消费者决策上威力与亚当·斯密所说的自利之手相当的无形之手出现了：时间之手。
亚当·斯密所说的无形之手由生产力稀缺驱动，时间这支无形之手则是由注意力稀缺驱动的。如果说需求是发明之母，稀缺就是创新之母。
许多管理者都在为竞争的压力和复杂度日益增加而焦虑：竞争对手越来越多，产品不断丰富，商业模式层出不穷，渠道也在常常翻新。但是他们中很少有人意识到，消费者也在承受着同样的压力，且在管理时间和注意力方面更为无力。
根据对美国资料的分析，尽管消费者们面对的产品种类急剧增加，但他们花在购物上的时间（包括挑选的时间在内）在30多年的时间里没有发生任何变化。而且，现在的社交媒体几年产生的数据就比此前全部人类文明产生的数据还要多。一天只有24小时的事实不会改变，注意力瓶颈带来的压力将会不断增长。
像土地一样，时间和注意力都是有限的，它们不但不能变得更多，研究显示它们可能还会越变越少。所谓多线程并行的工作和生活基本是被想象出来的一种状态，当对注意力的需求和各类媒介的数量增加时，我们对所有事物投去的注意力的质量都会下降，即便我们把所有设备都关掉，这一点也不会改变。
对消费者来说最为重要的稀缺资源已经不再是金钱，而是时间。
我们开始运用各类过滤机制来分配时间和注意力：
有高技术含量的，比如Gmail的优先级收件箱；
也有低技术含量的，比如我们越来越信任商业网站上的陌生人点评；
也有毫无技术含量的，比如我们现在对非账单类的纸质信件看都不会看一眼；
有时则完全依赖惯性行事，比如我们可能很久都懒得更换一次牙膏或洗衣液的品牌。
但这些过滤系统也会超负荷，一旦这种情况发生，我们基本上会对所有事情都采取忽视的态度，甚至是那些我们希望关注到的事情。
说到这里，貌似时间和注意力是一回事，这样想就大错特错了。
举个例子，如果消费者可以耗费更少的注意力，他们就会愿意付出更多的时间。许多关于购物体验的研究都发现了这样一种现象：与多个队列齐头并进相比，在排队的时候如果只有一个队列，购物者会感觉花的时间更少。因为如果只有一个队列，消费者就可以把注意力花在别的地方，而不必再去注意他们这队是不是最快的，或者是否需要换一队去排。
将时间和注意力视作两种不同的东西，可以通过一张图来帮助我们理解消费者的行为，并且对相应的产品或服务进行评估。
对于“动力”象限的产品或服务，消费者自愿投入大量时间和注意力。
对于“便捷”象限的产品或服务，消费者愿意投入注意力，但不想投入时间。而且这里的注意力通常指的是关注如何节省时间，而非投注到产品或服务本身。
对于“习惯”象限的产品或服务，消费者愿意投入时间，但不愿投入注意力。比如他们去日常杂货店买东西，这周跟上周买的东西完全相同。
对于“价值”象限的产品或服务，消费者既不愿投入时间，也不愿投入注意力。
公司管理者们往往会以为他们的产品属于或接近“动力”象限，但是这种情况很少出现。即便是一些成功吸引了时间和注意力的活动，也很容易过时，必须不断推出新的花样，因为消费者的注意力很容易就会转移。
更加可行的做法是，别再只盯着“动力”象限了，在其他三个象限动动脑子。换句话说，别再贪图在注意力经济里占据一席之地了，可以想想新办法，是否可以通过为消费者节省注意力来赚钱。
有许多不同的办法可以通过节省时间和注意力来赚钱。我们可以来看看已经获得了巨大成功的4种模式。
时间吸引
这里的创新不仅仅指提供消费者想要的产品或服务，还需要不断地对投入时间和注意力的消费者提供奖励，给他们重复使用的理由。从这个意义上说，时间吸引者不一定非要占用消费者大块的连续的时间，它可以每次都占用一部分时间和注意力，但经常发生。
开心农场是一个典型的例子。玩家通过投入时间和注意力获得奖励，一段时间不玩就会受到惩罚。当然，这种惩罚并不严厉，否则玩家会彻底离开。它们只是一些小小的动力机制，给玩家一个常常回来玩的理由。
时间切割
这一类型的创新是通过碎片化的时间来提供价值，这样能更好地利用使用者的时间。Twitter是一个最典型的例子，因此拥有了很多重度用户。一开始Twitter设想的形式类似微型博客，但创始人意识到博客需要使用者在时间和注意力上重度投入，只有死忠粉和一些专业写手才会如此，因此改变了策略。后来Twitter设置的每条消息140字的上限，使自己成为了碎片时间、碎片注意力的容纳者。使用者只知道自己每次都只花了很少的时间在上面，却没有意识到加起来的时间有多么惊人。
传统的产品创新往往是不断在产品上叠加新的功能和特性，时间切割则是将产品或服务切成一小块一小块的碎片。
时间转移
一些产品和服务不能被切割，比如电影。但奈飞（Netflix）的实践证明，在这个领域仍然大有可为。奈飞做的在线DVD租赁创新，不是省下了用户去音像店的时间，而是基于数据分析提供更有用的信息，将用户花在挑选影片上面的时间用在更有价值的地方。在奈飞出现之前，很多人都有过在音像店里踌躇一个多小时都不知道该选什么的经历（往往想看的影片都没有），奈飞把这个时间转移到你真正想做的事情上——看电影。
时间转移方面的创新适用于一些必须在特定时间消费的产品或服务，这类创新可以打破这种限制。
自动驾驶时间
也许最令人意外的创新并没有努力抓住用户的注意力，相反，大量机会存在于使人们无需花费注意力这一方向中。尽管我们不愿意承认，但我们花了相当多的时间在“自动驾驶”状态，依循惯性行动，而并没有注意到我们到底在做什么。研究发现，我们所承受的压力越大，我们越容易跟着习惯走。围绕习惯形成的惰性和持续不断的外在干扰，常常使我们连想做、甚至需要去做的事情都不去做。
如果一个组织能够帮助顾客形成良好而有用的习惯，或者在必要时帮他们打破惯性，他们就会收获一大批心怀感激的忠实顾客。
比如，耶鲁大学的非盈利组织（Innovations for Poverty Action，IPA）创造和测试了许多帮助穷人脱贫的新方法，其中一个名为“储蓄提醒”的项目十分有效。很多人以为，一些发展中国家日收入低于2美元的穷人没有足够的钱去储蓄，事实是，他们没办法储蓄的原因源于习惯和惰性。很多人也想储蓄，但需要一些小小的推动机制去帮助他们建立储蓄的习惯，或者是打破那些阻止他们完成储蓄目标的惯常行为。IPA做的项目是，向一些小额信贷业务的用户发送信息，提醒他们储蓄目标和储蓄的重要性。这样一个简单而成本极低的做法大大提高了那些人的储蓄额，使他们更加接近有希望的未来。
学会从时间和注意力的角度进行思考，能够很快改变你思考产品服务、消费者行为、乃至思考商业模式的方式。这在接下来的数年时间里会成为创新的前沿阵地。那些能够很好地掌握时间和注意力的公司会发现很多市场机会；而那些不能做到这一点的公司将会发现自己被挡在了消费者注意力系统的外面，声嘶力竭地想要被听到，但机会和财富却已经无可挽回地流走了。
本文编译自毅伟商学院网站文章：The invisible hand of time: How attention scarcity creates innovation opportunity，点击“阅读原文”，阅读英文文章
