方正CEO谢克海：HR如何能够成为企业中的“二把手”？

本文为 方正集团董事、总裁兼首席执行官谢克海先生 在2017（第十届）中国人力资源管理年会论坛现场的分享，谢先生之前就是HR，可以说对于这个话题有很深的体会和感悟，他的演讲标题是《CEO视角的HR》，副标题是“人力资源战略转型的路径——iPodar与HRM3.0时代”，以下为正文：

什么是CEO视角的HR

对于HR的视角，包括三个方面： 首先是员工视角，员工期盼的HR是什么？第二是BU视角，即业务集团对HR的期望是什么？第三是CEO视角。

这三个视角是否一样？按照我的理解，员工更希望HR成为Consultant & Service Provider，是希望HR成为他的顾问，提供建议与服务；BU希望你成为Business Partner & Service Provider，成为他的合作伙伴，并能够为其提供服务；而站在CEO或者组织的视角上，围绕组织，HR要扮演什么角色呢？组织对HR有哪些希望？

包括韦尔奇、拉姆·查兰、德鲁克等等很多管理学界的大咖对此都有不同的描述，但我个人更欣赏韦尔奇。 韦尔奇在2005年出版的《WINNING》一书中指出：毫无疑问，人力资源主管应该是组织中第二重要的人。

从CEO的角度看，人力资源负责人至少应与首席财务官相等 。 （ WINNING 原文摘录：Without doubt, the head of HR should be the second most important person in any organization. From the point of view of the CEO. The director of HR should be at least equal to the CFO. ）

并且他提出， CEO应该平等对待人力资源总监和首席财务官 （The CEO should treat the director of HR and the CFO with equal respect.）。这是我认为对HR的最准确、最具体、最到位的描述，同时也是我最为推崇的观念。

当然，这并不意味着，HR有着其他部门难以企及的重要地位，它只是财务、市场、产品开发等诸多重要环节中的一环。但是韦尔奇认为，CHRO是“二把手”，与CFO有着同等的重要性。因此，在任何一家企业，人力资源负责人都应发挥“二把手”的作用，我们可以称之为人力资源战略价值的“二把手论”。

HR如何能够成为企业中的“二把手”

iPodar模式为HR或CHRO提供了企业人力资源转型的新路径，它回答了人力资源转型的三个核心问题：做什么、怎么做，以及如何做出结果，它是HR成为“企业二把手”的重要路径。

iPodar模式是指，在完成执行性/运营性工作的基础上，研究人才战略和组织环境的问题，通过系统调研，提供专业的组织与人才诊断，给出清晰的判断，坚决行动并给组织带来公认的结果。其中：

i（implementation）是指执行性或运营性的工作，这是人力资源的基础；

P（people）是人才战略，最终要落实到“谁上”、“谁下”的问题之上；

O（Organization）即培育，让员工想干、能干的组织环境；

D（Differentiation）是指通过调研给出清晰的区分；

A（Action）是基于清晰的区分，采取坚决的行动；

R（Result）是指公认的并有重大影响的结果。

这几个字母连起来，就是iPodar。

在去年第九届人大商学院管理年会上，我提到，HR普遍存在三个问题：站得不够高、观点不清晰和行动不坚决。对应iPoder的理论，iPO、D、和AR分别用来解决站得不够高、观点不清晰和行动不坚决的问题。

iPO，解决站得不够高的问题

首先，什么是CEO视角的HR？CEO在想什么？组织对HR的呼唤是什么？

HR要实现战略价值最根本的是满足组织需求。从一定意义上说，在大多数组织中CEO的视角即组织视角。遗憾的是，在很多企业，HR不知或不会满足组织需求，不知道如何通过解决CEO的所思所虑来产生战略价值。

那么， CEO的思考是什么？我认为，主要包括三个问题，做什么、谁去做和做没做。 即，企业要做什么业务，这项业务由谁去做？最终有没有做？在此基础之上，我们再为其加上一个愿景，但是它只能算作半个事，因为组织不会天天更新企业的愿景，所以它最多只能算作半个问题。所在，在大部分的时间里，CEO主要考虑的就是前面三个问题。

这是CEO的高度，在“二把手论”的前提下，也应该成为HR的高度。

HR如何站在一定高度帮助CEO解决问题

根据iPodar的模型，我认为，HR应达到三个级别：i、P和O。

• i，人力资源的基础

在这三个级别中，HR具体负责什么？ 他应该围绕“P，People Strategy（策略）”去开展工作。 而在HR的管理实务中，大部分人都在忙于人员招募、入/离职管理、绩效和激励、培养，而在这些模块当中，有大量具体而繁杂的事务。这些事该不该忙？当然是可以的。

但是如果HR深陷于这些事务里无法自拔，那么你就只能停留在“i”的层面，这是远远不够的。事实上， CEO对这些实务并没有兴趣，他的着眼点不在于此。所以，在HR与CEO之间，就形成了某种isolated（隔离）。

• P，人才战略

那么，CEO的着眼点在哪里呢？是希望你在“i”的基础上，落实业务部门提出的要求。在这个过程中，因为企业的组织绩效能否提高取决于能否用对人，从某种角度说，企业的业绩是任用所带来的。

因此， CEO重点考量的就是四个字：“谁上”和“谁下”，即“谁立刻上”、“谁今后上”和“谁是问题人”以及“如何让问题人离开”等等，它们归根到底都是“P”的问题。

HR需要与CEO思考的核心问题建立联结，即主导组织中“谁上”、“谁下”的问题。而决定“谁上”、“谁下”的前提是回答“谁行”、“谁不行”。HR的思维唯有落实到这样的问题上，才有可能与CEO产生真正的深度交流，即产生同频效应，这样才能被CEO的“雷达”扫描到。

• O，提供良好的组织环境

没有环境，人才不可能有用武之地。 在解决了“谁上”、“谁下”的问题之后，CEO还要考虑为“上去的人”提供想干、能干的组织环境，让他们能够心无旁骛地施展才华。在这个过程中，HR需要站在组织全局的高度，帮助CEO研究组织问题。

2011年5月24日，奥巴马气势恢宏的车队在爱尔兰美国大使馆门前遭遇了极为尴尬的一幕：当时，大使馆门前似乎有一道陡坡。通过当时的新闻可以看到，前面开路的几辆宝马7系也都是勉强托底通过的，而奥巴马乘坐的加长凯迪拉克却没有这么幸运了，它被尴尬地“架”在了坡道的铁闸之上，进退两难。无奈之下，只能启用备用应急车队，将奥巴马接走。

这说明了什么？它说明，即使是美国总统的座驾，号称“陆地一号”的超级防弹车，马路不合适，它也跑不起来。那么我们不妨扪心自问，我们是陆地一号吗？我们招聘的人才相当于陆地一号吗？即便我们的人才全是陆地一号，公司不把路修好了，也没有人才的发挥空间。

很多企业会把人员区分为ABCD四类： A类员工是企业和市场中的优秀人才；B类员工能够较好地满足企业的要求；C类员工略低于市场平均水平；D类员工则不能胜任工作。如果我们把一个A类人才放到一个C级的组织，放到一个三流的平台当中去，我认为也不会有好的结果。

这就是我们要说的“O”。如果站在员工的视角，它一定是做事所需要的环境。因此，组织环境非常重要。 HR要从CEO考虑的3个问题出发，站在组织全局的高度思考问题，帮助CEO梳理愿景、业务战略、人才战略、执行与结果的各个环节，发现问题和问题人，通过培育让员工想干、能干的组织环境，提升组织竞争力和活力。

比如，那个业务真的是越来越好？还是越来越差？就我个人而言，这件事不仅影响了我的情绪，也严重影响了业务单元的Team leader乃至于每一个员工的情绪。所以，这一问题就是“O”的一个构成要素。

因此，HR在帮助CEO解决这些问题的时候，就要站在组织的高度，分清这是业务发展（Business Development）还是组织发展（Organization Development）的问题。 了解、发展和改变组织，以提高组织的效率和健康，这是组织发展的工作，也是HR的职责所在。

否则，CEO的信息来源将局限于秘书、助理、老同事、喜欢汇报的人和职能部门的专业报告，但永远缺少组织整体的诊断报告。

D，解决观点不清晰的问题

CEO希望HR能够帮助他回答这些疑问，解决这些问题。但是HR可能会感到困惑，他们认为，我怎么能掌握话语权呢？关于组织的问题，我说得清楚吗？我想说，你可以。

Differentiation是管理者最核心的技能。为了清晰地区分“D”，HR需要进行系统、专业的调研。 当然，很多HR其实 也 参与了一定的调研工作，只是他调研方法不对，问卷问题不合理或者访谈问题没提对，抑或是调研报告有问题。

什么是好的调研报告？以体检报告为例。 大家都知道，一个普通的血常规检查报告单上，对受检人的各项相关指标会给出清晰的结论，包括具体的数值、参考的范围以及哪些指标高于或低于正常值等等，能够让人一目了然。CT等等报告也如此，能够清晰地提示出问题的所在，这是最好的报告。

那么，企业的调研报告应该是怎样的？ 我认为，它不应该是洋洋洒洒的长篇大论，甚至出现各种语焉不详或官僚主义用语，比如：从不计较个人得失、思想解放、威信较高等等。

还有一种报告是外企咨询公司的偏好。为了突显自己的专业性，他们引用大量的工具、表格或PPT，最终形成的是一份晦涩难懂的报告。CEO无法从这些报告中直接获得“谁上”、“谁下”的信息或者对组织问题的清晰判断，自然不会重视人力资源工作。HR的话语权不在于声音有多大，而在于建立在系统调研的基础之上的，简洁清晰的观点。只有观点简洁清晰才会有力量。所以我认为，上述两类报告都是要打叉的。

比如，在一个集团公司里，下面有几十个分子公司。在这些分子公司里，对个人，谁优？谁差？对高管团队，各区域表现是优还是劣？谁把业务越带越强？谁把业务越带越糟？在管理风格上，管理者是擅长外部协调还是内部管理？集权还是授权？打破常规还是作风稳健？谁在混日子？谁是公司的“小白兔”？谁是充满激情的“明日之星”？对流程，最令人厌恶的制度有哪些？最受认可的制度有哪些？对有“血栓”的情况，哪些环节是效率极低的？哪些属于“样板”效率？哪里是组织的风险点聚集地？哪里合乎典范？等等。

“D”就是HR从含糊到清晰的过程。所以，优秀的报告应该能够从观点到结论进行简单而清晰的分类。 如果我们能够对他们进行排名并清晰地展现在一页纸上，清晰明了地向CEO进行说明。

简洁而清晰的观点源于大量的调研，做到这一点的另一个前提是对于区分有深刻的理念认识。 例如人员区分，对于前述的ABCD四类人员而言，多数企业会毫不犹豫地淘汰D类人，但是会容忍C类人。然而C类人时而完成工作任务，时而不能达成任务目标，始终与企业的要求“差一点”。这样的人多了，三五年之后，会拖累企业明显落后于市场，即使倾力挽救也难阻颓势。所以，企业对于C类人也要坚决淘汰。

一般的HR能识别出组织中的C类人、D类人，但是更优秀的HR应该能帮助公司识别出“假A”，即潜藏在优秀人队列中的“问题人”，这对组织来说往往更加重要。

AR，解决行动不坚决的问题

• A，坚决的行动