激荡30年：复盘咖啡馆类别的发展以及对发展趋势的预判

今天要和大家分享的内容是： 咖啡馆类别在中国发展的全面复盘以及对其未来发展趋势的预判。

咖啡馆类别在近几年是一个关注度和话题性都比较高的类别，由于瑞幸咖啡的战略设定和战术打法，引起了人们关于：“神化资本”广泛的社会性讨论。那个时候舆论也是亲资本式的宣传，导致了民众对资本的态度也相对狂热。

当时，我们在出去做交流以及和企业主沟通的时候老是能听到“资本催熟”这个词儿，凡事都可以归结到资本，听多了之后“资本催熟”在我这儿就从熟词慢慢变成了托词，因为一个没有需求的类别，资本是催不熟的。

▲图源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

从2017年瑞幸入局后，整个咖啡馆类别就一直保持着极高的类别活跃度，无论是从资本角度，还是话题性以及人们的行为频率，与2017年的咖啡馆类别相比，有着天翻地覆的差别。

时至今日，咖啡类馆别在中国新一阶段的发展已经5年有余，今天我们就复盘一下咖啡类馆别的前世今生，解析一下为何这一轮的咖啡馆类别能够火起来的具体原因，同时还会预测一下咖啡馆类别下一阶段的趋势走向。

口味适应：

用嘴投票的消费行为

分析咖啡类别，首先要做的就是定类划分，这样有助于我们排除干扰。咖啡在中国主要有7个定类细分市场：

第1类：速溶咖啡类别，最早被中国人接受并普及的咖啡形式，雀巢2018年在中国速溶咖啡类别中的占比达到了72.4%。第2类：咖啡馆类别，也是我们今天主要分析的类别。第3类：瓶装即饮咖啡类饮料。第4类：胶囊咖啡，简化了全自动咖啡机的流程，降低了机器入门门槛，便利性和快速是其核心。第5类：精品速溶类，依其性状可以分为冻干咖啡粉和咖啡萃取液两类。第6类：挂耳咖啡，类似于懒人便利版的手冲咖啡。第7类：我们就大体给其归结为原料和器械类，主要的市场在于咖啡机和咖啡豆及配件的售卖。

做完定类划分剔除了一系列干扰项后，我们就能够在一个相对清晰的范畴中做咖啡馆类别的定类分析。

咖啡馆类别在中国的发展自然分化出了两个阶段：2017年可以作为咖啡馆类别在中国市场发展的分界线，因为2017年后有1个核心因素促成了咖啡馆类别新的发展阶段，这个我们后面再说，我们先从2017年之前开始说起，也就是2000年的时候。

咖啡馆类别在一起步的时候，遇到最大的问题就是口味适应性差的问题。跟大家分享一个故事，记得在仙踪林品牌的策略项目中我访谈了它的创始人超哥，超哥描述仙踪林当时在上海就是流行的风向标，年轻大学生和职场精英都愿意去那儿约会聊天儿，它们主打的饮品就是“泡沫红茶”。

后来星巴克在1999年入驻北京国贸，正式宣布进入中国市场，次年在上海淮海路开店进军上海市场，落位在仙踪林对面，仙踪林的生意受影响特别大。星巴克当时在上海的定价基本上是锚定着仙踪林来的，十几块钱起步。超哥说：“当时写字楼里的人啊，吃完饭都要去买一杯的哦，要这样拿着，logo要正对着外面的，一上电梯哦，一排人都拿着星巴克的咖啡杯冲着外面。我们同事嘛，好多时候这杯咖啡到下班都没喝掉多少，明天可以继续拿着嘞。”说到这儿，超哥和我们都笑了。

后来我继续追问了一个问题：“是美国的咖啡星巴克击败了中国台湾的泡沫红茶仙踪林，还是咖啡击败了泡沫红茶？”超哥想都没想的说是前者。

用现在的视角回望2000年的中国，我们还是落后，最为可怕的是那时候咱们民族自信心的落后程度要远远超过经济生活上的落后。所以，星巴克凭借着强势的美国文化定义出咖啡作为载体的“高级”的生活方式，并为其贴上了洋气时尚的标签。用文化上的强势定义出了先进高级的生活载体应该是什么样子。虽然嘴上喝不惯，但是心里上是接受的。

星巴克门店

▲图源：微博@星巴克中国

从星巴克进入中国发展的第一个10年的业绩也能反映出咖啡馆类别遇到的问题核心就是口味适应性问题，直至2009年的星巴克还是在持续亏损。

——中国人喝不习惯咖啡，这是一个定论。而所谓第三空间的概念，并不足以支撑其盈利模式。 为什么第三空间的概念叫好不叫座？这个在后面细说，先把口味适应性问题讲清楚。

口味适应性难易问题，意味着消费者接受效率以及普及程度问题，同时关乎于二次消费和多次消费的问题。

一个很容易接受的食物和一个需要多次尝试才能接受的食物相比，容易接受的食物它的商业综合效率就高，普及率因其接受口味人群的比例上升而扩大，吃一次觉得好吃的东西就容易产生复购，逐渐养成习惯。

口味不容易被人们接受的食物则恰恰相反，咖啡馆类别当时面临的就是一个这样的局面，它的复购周期受口味不适应性问题影响极大，由正常饮品类频率转为特定场景下的消费频率，复购率必然会形成断崖式下降。

从这个角度来看，就能说明为什么雀巢3+几的咖啡粉，占据了中国咖啡类别很大一部分市场份额的原因。单从口味适应性上来说，当时咖啡馆奶咖都不如雀巢咖啡粉。那么这样差的口味适应性会让群体消费者形成不值得的印象，换言之就是：花了速溶十倍以上的价格，却没有喝到更好喝的咖啡。

这里要注意一点，咖啡馆的咖啡拥趸们喝的是正宗的咖啡；而想要尝试的群体需要的是更好喝的咖啡。两类群体的需求基础是不一样的，所以他们的评判标准也是不一样的。

我们团队基于项目经验总结了一个关于 《群体口味偏好》 形成的模型，由： 在地物产+烹饪工艺+环境影响+行为习惯养成+文化影响=形成：群体口味偏好的基础。

这是从群体的社会性角度建立的模型，那么除了社会性角度外，还有另一个角度就是个体基因差异维度，正是这种个体差异产生了对外来食物不同的接受程度的差异。

但是这种个体差异上升到宏观层面，只会表现为小比例的差异。食物的口味适应性难易问题，是餐饮类别中经常碰到的问题，尤其是跨国别的食物。

长期培养：

咖啡馆行为和口味的养成

2010年之前，星巴克每年开店的速度都在100家以下，2010年之后基本上每一年开店的数量都是前一年的一倍，也就是在这个当口，星巴克培养了11年的中国市场，正式开始为其盈利。从门店数量来看，截止2014年1季度，星巴克已经在中国的68个城市开设了超过1200家的门店。

中国与美国连锁咖啡品牌饮料TOP10市场份额

▲图源：Euromonitor、中金公司研究部

到2018年上半年，星巴克在中国130多个城市开设了超过2,800家门店。时年星巴克在连锁咖啡馆类别的份额占比高达51%，上岛咖啡占比12.8%；MC咖啡占比6.2%；Costa咖啡占比5.7%；其余咖啡馆品牌占比均在4%以下。根据已有的数据进行推算，星巴克占比51%的市场份额门店数量约2800家，那么当时中国连锁咖啡馆类别的门店数量不足6000家，而咖啡馆门店的数量约为14万家，连锁品牌规模集中度粗略估算在4%左右。记得当时有个关于中国shopping mall的统计数据，我们粗略一算，平均每个商业综合体里只能分不到0.5个连锁咖啡馆品牌。

基于对宏观数据的分析我们可以发现，2018年时，连锁咖啡馆品牌在中国的战略级区域布点仍没有完成，甚至可以说是才刚刚开始。

如果做战略决策的话，基于这一部分分析可以得到两个关乎最终决策的结论，一是：连锁咖啡馆品牌的绝对数量少；二是：以现有门店形态，可开店的点位相对充裕。简单来说就是：有市场，有空间，能开店。

但是，这样就能做最终决策了吗？当然不行！还有一个关键性的问题没有解决：如何盈利？这是咖啡馆类别面对的难题。

别忘记了，中国2000年的咖啡馆潮，是由星巴克掀起的，那么第二轮咖啡馆开店潮就是在2009年左右韩系咖啡馆掀起的，但是，星巴克连续亏损10年才开始盈利，韩系咖啡馆来的轰轰烈烈，倒下时更是匆匆忙忙。

这就引出了下一个话题： 在口味适应性没有解决的前提下，咖啡馆类别靠第三空间能否实现盈利？先来解释一下：什么是第三空间？

它的基本事实是当商业社会发展到一定阶段，人们在外联络会面的需求增加，所以这类服务的场所也就有了，咖啡馆、茶楼、甜品店都属于这类场所。简单来说就是：方便歇脚聊天的地方。当把空间作为主体需求而咖啡作为载体的时候，在中国市场的咖啡馆是不赚钱的。

简单来说就是咖啡馆卖“第三空间”不赚钱，2011年在做类别研究的时候我编了一个顺口溜，来描述咖啡馆经营的状态：周一到周五，店里光秃秃。周六加周日，赚的不够补。周末两天也比较难：一杯咖啡一下午，柠檬冰水一直补。那真是翻台没率，眼睛绿。

粗略算一个大账大家就明白了，卖空间的咖啡馆对于位置的要求相对较高，基本上选点落位的要求就是：显著位置，方便进出。不是临街就是商场里的一二层核心区位，基本上房租成本就低不了。那时候咖啡馆的座位设置还比较舒适，至少要占地1.5平米以上，一般4人位置坐2-3个人，2-3小时的翻台时长，主流营业时间段也就9点到晚上6点，平均一天最多2-3台的翻台率，多数情况单靠卖空间是赚不到钱的。

那时候大家看好的都是未来，然而一些盲目进入的创业者都以为进来就能赚到钱，可是进去后才发现真相，基本上为时已晚。

中国咖啡馆们在第一个10年的发展过程中，就是一直在培养中国消费者两个方面的行为，一个是去咖啡馆的行为习惯养成，另一方面就是培养口味适应性和饮用习惯。在逆口味适应时期，吸引消费者付出行为的是强势的：国外的文化“先进性”。人们希望通过行为一致性，融入进西方主流生活方式。

这很重要，如果咖啡是印度的主流饮料，“先进”的西方没有或不喝，那我们的消费者根本不会在逆口味习惯的前提下不断地进行尝试行为。换言之就是：文化认同是产品认同的前提。

那时候人们去咖啡馆的行为习惯和喝咖啡馆咖啡的行为习惯都才刚刚起步。星巴克以及一众咖啡馆培养了这么多年，培养的是什么？其实就是口味适应性和行为习惯性。

回归功能：

“啡喝不装”的功能性需求

2010年之后，中国的社会环境发生了巨大的改变，中国进入互联网经济高速发展周期。社会高速发展的基础之一就是人的高强度工作，人们对于功能性的食物需求开始增多，主要就是提神为主。公司的下午茶采购也多为咖啡，一方面给你点儿甜头另一方面作为你加班的动能。

而且，这时职场的主力由70后开始交棒80后，80后是更加开放的，他们其实赶上了咖啡进入中国市场的起步阶段，通过足球联赛、影视剧集早就形成了提神醒脑喝咖啡的认知。所以他们在接受咖啡的时候，是带着意识形态去接受的，所以更容易。

80后人群在文化上先认同了咖啡的文化价值，这个过程基本上与英国人接受中国茶时的情况一样。葡萄牙传教士Alvaro de Semmedo在1614年出版的《中华大帝国史》里提到：“ 初次喝茶的时候觉得不好喝，习惯了就会喜欢的。 ”

虽然茶的口味是欧洲人不太能接受的，但是当时中国同样凭借着先进文明进行降维打击，影响着欧洲人的味觉。茶在欧洲早期同样被作为社交载体。后来加奶的奶茶普及后彻底解决了外国人对茶在口味上不适应的问题。

说到这儿就会有人问了：喝不习惯就不喝呗，或者我们就喝速溶咖啡不好吗？便宜又好喝。行，但是也不太行。行，是因为个体喜好偏差很大，你愿意喝速溶也挺好，这不现在也有了精品速溶咖啡了吗。

不太行是因为人呀有着：追求更好一些东西的需求动因，有了一个东西之后还总会想要个更好的。俗话说：人心不足蛇吞象，就是这个道理。

人们在追求更好一些东西的时候，有一个基础的标准：就是正宗。那么，正宗里面还有更好的不同的路径，这个后面我们细说。

正宗与否，是一个类比价值的认同现象。在速溶咖啡与咖啡馆咖啡的类比价值中，速溶咖啡自然就处于下风，所以，当人们要追求正宗咖啡的时候，咖啡馆咖啡是这个路径中的必经一站。之后还会经过哪一站或终点在哪儿，只能说是在动态的变化中。

人们选择进阶与否，这是一个概率性问题，时至今日中国咖啡馆消费人群也仅仅是一个小比例人群，而这个比例正处于快速增加的过程中。

当接受了西式文化尤其是美国文化的年轻人成长为咖啡馆类别适龄人群之后，加上现代公司里充斥的美国文化、美式习惯，那么具备标杆性质的公司的行为习惯，会以递次下传的形式产生影响，公司之间形成了击鼓传花式的连带影响。再加上职场人们的工作压力陡增，实在表现为无休止的加班，由此形成了中国咖啡馆类别的主体需求发生了天翻地覆的改变。 咖啡馆的需求满足由：精神性需求向物理性需求转变，这才是重中之重。

也就是说由一开始用咖啡作为高级的文化和社交载体转变为对咖啡物理功能的切实需求，这个转变过程代表了需求类型的转变，意义非凡。

因为原来的精神性需求需要极强的场景环境支持，比如：约见客户、下午茶歇等等，而这类需求的类型都是非刚需性的需求，需要某种刺激才能形成需求，偶发性、低频率是非刚需性需求的显著特点。

咖啡馆咖啡由精神性需求转向物理性需求代表了对产品本身的认可，这里需要说明一点，这种认可并不是口味认可，而是先从功能性展开的认可，为什么要明确这一点，是因为后续还有一个伏笔由此产生，先放在这儿我们先从功能性需求说起，这让人们对于咖啡馆咖啡的需求由非刚需转为刚需。

正是消费者对咖啡馆咖啡的功能性需求，消费频率会更高，行为习惯也会更加固定。类别规模就会成指数级增长。

同时，使得消费者愿意付出更贵的价格，去达成功能性目的，而非大批量导向口味更好的速溶咖啡，功能性是有“功效导向”认识的，那么消费者一定会首选相对正宗的咖啡馆咖啡。

功能性需求的转变，导致了表达文化正统的品牌逐渐会失去在文化上的领先优势，表达产品正宗的品牌逐渐会成为选择趋势。正宗的认知一般都会源自于工艺、原料、工艺体现在机器，原料体现在豆子。

当然了，这个转变过程并非一蹴而就的，也是逐步形成的，但是由于中国一二线及省会城市的人口规模量级在这儿，所以哪怕是一个相对小的比例，那么它的绝对量也是非常可观的。稳定的购买频率，以及相对较短的复购周期，是刚需型快消品的统一特点。

人们因咖啡的功能性选择了不断的进行口味适应性尝试。

我们可以发现，在2012-2015年左右的时间段里，在各个地方就出现了一些专门代购咖啡馆咖啡的平台，有微信社群的形式，有app的形式，有电话的形式，像做了多次业务转型的连咖啡就是从代购咖啡馆咖啡开始做的。

▲图源：微博@连咖啡

2015年左右，咖啡馆的场景习惯已经培养成型，口味适应性因功能性需求从困难变为了中等，稳定的购买频率，较短的复购周期，逐渐上涨的消费人群数量，基本上在这个时间点，咖啡馆类别高速发展的环境已经具备了。

所以，可以看到在2013年到2017年有很多的关于咖啡馆类别的创业，例如连咖啡，最早做配送后来自己做，再后来转做咖啡零售了。包括MANNER咖啡是2015年做的，瑞幸咖啡是在2017年做的。

MANNER选择了做星巴克的升级版本，主要体现在口味和花式上以及对产品的精致和专业化打造上；瑞幸选择了做星巴克的降级版本，主要体现在价格方面，并且有一段时间内是只体现在价格方面。

说到这儿咖啡馆类别在中国发展的第一个阶段已经到了尾声，我们可以做3点总结：

1、咖啡馆类别：卖空间亏损，卖咖啡赚钱。星巴克应该是早就知道，卖空间一定不赚钱，但是外带就赚钱，这就是为什么星巴克在很早之前，就把所有的杯子换成了统一的外带杯子。

2、咖啡馆的需求满足由：精神性需求向物理性需求转变，物理性需求主要是对咖啡的功能性需求，只要涉及功能性，那么更加正宗的咖啡馆咖啡产品的类型将被群体集中选择。

3、咖啡馆类别功能性需求转变，导致了表达文化正统的品牌逐渐会失去优势，表达产品正宗的品牌逐渐会成为选择趋势。

对于这三个结论在2017年时有很多的争论，我不与他们辩驳，因为好些人没研究过，也没法儿快速的转过思维来。

上述的这些结论，都不足以形成类别格局的突变，一个改变中国咖啡馆类别现状，甚至有可能引发世界咖啡馆格局震动的品牌： 瑞幸咖啡，发动了类别战争。

发展之路：

瑞幸——完美的类别闪击战

【*备注：财务造假，法律严惩。】

▲图源：瑞幸咖啡

任何生意的成功，都是无数有利条件的集合，无论大小都是充分且必要的条件，缺一不可。到2015年时咖啡馆类别已经在中国发展了3个五年了，那么在第4个五年阶段咖啡馆类别是平稳发展亦或是格局突变，一般情况下是取决于新晋品牌的战略方针和战术动作。

原有强势的品牌没有变换发展节奏的动因，因为只要平稳发展，那么未来的增量市场空间大部分还是它的，没有必要冒大的风险。其他小的连锁咖啡馆品牌再怎么做，也无法改变群体认知。如果慢慢发展，互相借鉴学习，也是原有老品牌得利。

你可以看，2015年创立的MANNER当时在上海只有所在区位附近的消费者才有认知，而且都是那种小咖啡馆的认知。我们出差去上海都买了好几次MANNER品牌的咖啡，我们都没意识到这是个连锁咖啡品牌。只是认为是个比较有情怀的人开的小店，因为当时整体的思维还是停留在大店的模式认知上。

可以看到，当时以星巴克对咖啡馆类别话语权的掌控能力，以慢慢发展的模式去进行拓展，基本没有颠覆类别格局的机会。

卖空间不赚钱，卖咖啡才赚钱，是四五这一轮咖啡馆类别发展的核心驱动基础。

这个基础战略机会确定后，那么，此前所谓的咖啡馆就是卖空间成为了最大的漏洞，同时还暴漏了星巴克开大店高昂的成本问题。

星巴克最大的痛点是卖空间不赚钱，但是他之前选择的点位一般都是以卖空间为要求选点落位的，卖咖啡又不是很好用。因为卖空间和卖咖啡是两种逻辑，同时也是完全不一样的两种战术打法。这是星巴克在中国的困局，不是说不能卖空间，而是要调整卖空间的咖啡馆和卖咖啡的咖啡馆的比例问题。

从这5年星巴克的动作来看，基本还是没有转过来这个思维，还是纠结于如何做外卖，而没有发觉做外卖之前的问题是门店结构引发的适不适应做外卖，以及一系列的系统问题。

星巴克的得失先放一下，接下来着重分析一下瑞幸咖啡的闪击战略。

▲图源：瑞幸咖啡

第一个点就是瑞幸暗渡陈仓的佯攻战略：你以为瑞幸咖啡的矛头指向了星巴克吗？当大部分人被一轮又一轮冲脸式的营销轰炸后，信以为真的时候，瑞幸的佯攻战略开始奏效。信以为真的不只是吃瓜群众，从当时的行业报道来看，从业者们大都也信以为真。

从咖啡馆类别2018年的状况看，当时咖啡馆类别只有星巴克比较活跃，其他的像costa和上岛都比较沉寂，其他品牌市场影响力又不够。很明显哪怕没有市场增量，星巴克外的其他咖啡馆品牌也将会进一步释放咖啡馆类别市场份额，获取这一市场份额的无疑将会是：星巴克和瑞幸。

星巴克自不必说，瑞幸实则是类别发展变化过程中的最大赢家，本该要星巴克亲自收拾的其他咖啡馆品牌，让瑞幸抢先一步，用1年的时间做了星巴克要做的事情，并顺理成章的成为了：中国咖啡馆类别第二品牌。

瑞幸无时无刻不在对标星巴克，打星巴克、威胁星巴克地位，这种佯攻的战略动作并不少见，但是在商业化品牌运作中，将佯攻战略贯彻始终的是极少见的。借着打星巴克的名义，“收拾”了其他咖啡馆品牌，获取了上岛和Costa等品牌“主动放弃”的市场份额。

同时在品牌认知层面，当你去调研咖啡馆类别品牌认知的时候，瑞幸咖啡出现在星巴克之后，这是比市场份额更重要的资产。认知资产，是品牌商业资产中，核心资产之一。瑞幸用12个月的时间、16亿人民币兑现出：中国咖啡馆第二品牌的认知，加2370个店面。单从品牌认知资产这一项来看，瑞幸已经赚的盆满钵满了。

而此后瑞幸咖啡经历了财务造假风波、董事会内部争端、内部举报、财务造假赔偿等一系列足以打垮它们的事件后，瑞幸竟然一点点儿走了出来。瑞幸走出来的过程有3个关键维度因素起到了决定性的作用。

首先是管理团队维度，先是稳固住了门店基础运营，使得基层门店的运营没有受到牵连；同时积极正面的应对造假问题；调整此前较为粗放的运营策略，转为深度运营的战术打法，减少对高的三方媒介的依赖，开始注重用户端口的传播和自主传播平台的传播；除此之外还有一个方面是：瑞幸在咖啡馆类别全民爆品的开发和运营能力。

第二个维度是资本的持续支持力挺，瑞幸在2020年的净亏损额达到了56亿之多，面对如此巨额的亏损加上信用风波，如果没有资本的坚决力挺，那么破产清算是必然的结果，资本端为瑞幸提供了继续运营的机会。