这两年，开发商并购之风可谓愈演愈烈。Wind资讯统计数据显示，2015年并购案宗数为343宗，涉及的并购标的物价值为2815亿元，同比增长11%；2016年，房地产行业并购案宗数为198宗，涉及金额为4014.83亿元，同比上升43%。
现阶段，通过常规的方式，做大的速度不够快；而且面粉比面包贵的情况下，通过招拍挂增加土地储备，进而做大也不现实。并购，成为必然的选择。恒大、碧桂园、融创等飞速发展的房企，无一不是受益于并购带来的外延式增长红利。可是，并购并非买入这么简单，签署并购协议只是开始，能够整合好才能决定并购的成败。
并购已经成为
大中型房企外延式增长的发动机
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对于绝大部分行业来说，发展到一定阶段，行业集中度的提高都是规律，并购自然而然也就不可避免了。
目前，2016年内销售额300亿元以上的房企已完成及正在进行中的并购案例已近百起，占全行业并购数量的7成以上。
导致开发商不断发生并购重组主要有几个方面（依据重要程度排列）的原因：
➊基于开发层面的规模扩张，以并购项目或获取上市平台为目的的兼并收购；
➋以并购促进自身多元化发展，找寻新的利润增长点；
➌并购改变房企竞争格局，在细分领域寻求更多机会；
➍ 受政策主导推动的央企整合，旨在提质增效，避免同业竞争。
虽然像万达这样的巨无霸已经转型，恒大也已经完成多元化的产业布局，还有像*ST松江这种拟跨界收购关联公司卓朗科技股权，进军IT业务的……但是，大部分房企基本还是以开发为主要业务。想要继续玩下去，就要有足够的规模。事实上，这几年来，并购已经成为大中型房企外延式增长的发动机。
并购最大的好处就是可以降低土地成本及减少资金支付，阳光城的张海民就表示，如果是300亿元的资金去公开土地市场拿地，大概可以拿到15块，最后产生的货值大概在600亿至700亿，而我们的300亿元资金通过并购手段则可以产生2000亿的货值，成本大大降低……
此外，上市房企通过兼并、合作方式快速获得土地，将整体的销售金额进行财务报表的合并还可以扮靓财务报表。以万科为例，其2016年的权益销售金额为2606.5亿元，但万科把大量合作开发的项目销售额都计入自己的销售收入，即达到3600多亿。但净利润率却由2015年的9.27%下滑到2016年的8.74%。其他房企也多多少少有类似的情况。
此前有报道称，万科在北京近七成为合作项目，导致万科北京区域公司2012年利润率仅为3%左右，在万科所有区域公司中的排名中几乎垫底。
事实上，排名居前的房企销售金额，并购、合作比重均较大。融创副总裁、董秘高曦表示目前有联营公司70多个，影响了利润。
▲来源：上市公司公告、明源地产研究院
碧桂园2016年拥有722个项目（2015年379个），全年共获取413宗土地，其中收、并购获取的有167宗，收并购金额占土地总价49.5%，考虑到碧桂园的开发项目三四线城市占比较高的因素，收并购项目占比应该超过金额占比的49.5%。
保利地产2016年拓展项目112个，拓展容积率面积2404万㎡，其中，通过并购、合作方式取得面积占比75%，同比增长84%。
融创2016年在44个城市拥有239个项目，只有88个是100%权益，合作开发项目151个占比63.2%。
可以说，未来几年，依然会是房地产行业的收购时代。许家印在2016年的年会中提出，恒大地产由“规模型”开始向“规模+效益型”转变。2017年，恒大的销售目标4500亿，规模依然是关键要素。
完成并购只是第一步
有效整合业务才是关键
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行业集中度提高叠加史上最严调控，使得前期拿地激进导致成本较高，或盲目多元化，导致主营业务受到影响的房企；产品类型偏高端周转率较慢的房企；以及资信不太好、贷款受限的中小房企都容易成为被并购的对象。
一次并购，在最终签署了投资协议书，完成对标的公司收购之前，需要经历数月的调查和谈判。然而，卖方签下协议书的那一刻，真正的挑战才正式开始，一系列问题摆在收购方管理层面前：
双方的优势领域如何互补？如何降低运营成本，发挥出理想的协同效益？两家不同文化和背景的公司如何融合？能否迅速且有效处理并购后整合过程中的问题，才是整个项目投资成败的关键。
一、同类业务并购，重在理顺各种业务流程
如上所说，虽然开发商并购的资产多种多样，但是，主流还是自己的老本行。不过，即便是这样，并购后的处理也不尽然相同。
业务一样，还志同道合当然是最好不过的了。绿地、融创等在并购时就比较重视被并购方是否与自己志同道合。
融创并购融科智地，就是很好的一个案例。2016年9 月 18 日，融创宣布收购联想控股旗下的融科智地，做价138 亿元。
对融创来说，做大规模是其战略目标之一，而此次交易包括了融科42个项目股权及债权，位于北京、天津、重庆、杭州等 16 个一二线重要城市，未售面积约 730 万平方米，这在融创中国的整个企业进程中，都是浓墨重彩的一笔。对联想来说，融科置地盈利不佳，对集团的业绩贡献极小，甚至是个拖累，能在房价和地价处于高位时出售融科智地，剥离地产业务，再好不过。
还有不少并购的案例，双方可以形成优势互补，产生1+1大于2的效果，对于并购方的吸引力更大。
对于类似的并购案例，重要的是理顺相关的业务流程，比如收购方的产品是标准化的，被收购方的产品不是标准化的……
不那么志同道合的项目，就没那么容易整合。例如，明源君接触过一个弱三线的公司，资金链已处于断裂的临界点，其所有者想找人接盘，由于其几个项目已经开建了部分，且其产品定位等跟几个有意愿的接盘方并不一致。如果能够以较合理的价格并购类似公司，恐怕要将原有的不良资产做切割处理。
二、跨界的并购，需要与自身原有业务互补
对大型房企来说，传统方式下经营规模可以做大，但边际收益在递减，卖房盈利模式日渐式微，想找到新的生意模式和盈利模式就必须要转型。比如，万科就希望未来传统地产业务和创新业务能各占总营收的一半。
因此，除了相似或相同业务的并购，还有大量的跨界并购。例如，去年并购狂人孙宏斌150亿入股乐视，即堪称多元跨界并购的大手笔。除却乐视有大量土地的事实，也是为融创未来10年谋篇布局。
跨界并购通常是为了补足自己的短板，或者延伸业务。直白地说，自己原来是被并购行业的门外汉。整合的好，则如虎添翼，整合不好则徒增烦恼。
华侨城收购了像落星山这样擅长文化旅游科技以及4D数码动画影视设计的公司，提升了自己在数码影视、多媒体交互、虚拟仿真等领域的地位，为自己打造文化旅游地产增加了砝码。
而2010年万科以11.5亿元收购赢嘉中心转向商业地产则交了学费。由于万科拿下赢嘉中心的时候，正是市场最好的时期，收购价格不菲，加上整合不利，又恰好面临市场下行，最后，万科不得不选择将其尽快脱手。
开发商的跨界并购，通常集中在产业链上下游。因此，也还是比较好整合的。比如，恒大在2016年则收缩了多元化业务，聚焦地产＋金融，投资银行、保险业务；绿地已经投资了多项金融和基建类业务，以及多个股权投资；万科也入股了徽商银行、鹏金所等银行、互金平台……对于重资金行业的房地产来说，搭建金控平台或者并购金融类公司（比如恒大并购中新大东方人寿），可以很好地纾解自身的资金状况。
即便像融创入股乐视这样的跨界收购行为，依然有诸多可以融合的点。融创和乐视都可以向对方输送客户，升级体验，拓宽业务和利润来源的边界。
当然，创新业务普遍面临从“0”到“1”的开拓，需要的不再是“执行力”文化，而更多是试错，一项新业务从试验到成熟并能盈利，需要较长时间，这也需要过去赚快钱习惯了的开发商要有足够的耐心。
被并购企业的员工
可能不可避免要失业
妥善安置很关键
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并购除了业务的整合，必然还涉及到被并购企业员工安置和权益保护的问题，如不能合理妥善地解决，即便完成了并购，也会对企业的发展带来很大的负面影响。
2005年10月，建龙集团以资本注入形式入主通钢集团，占有通钢近40%的股份。此后，由于裁员、降薪等一系列的纠纷，2009年7月24日，通化钢铁总经理陈国军被吉林通化钢铁股份有限公司员工打死。工人与总经理没有私人恩怨，为什么会发展到这种地步？引人深思……
开发商里面，类似的案例也比比皆是，比如宝能成为万科的第一大股东之后，想派人进入万科董事会，就一直未能成功，因为万科将其视为野蛮人。
当然，总体来说，开发商之间——特别是民营资本之间的并购，相对要简单的多，无非是怎么遣散，怎么留的问题。
第一种，最简单粗暴的方式是直接遣散被并购方的员工，全部换成自己人
此前，明源君在一篇文章中说，并购将使不少中小房企的地产人失业。一些人表示不服，但这确实是事实。因为收购你的企业的做事方式，文化跟你不同，而市场节奏很快，没时间让你适应，那只能让你走人。
例如，某综合体被万科收购了，被并购方员工都很高兴，觉得自己不费吹灰之力就加持了巨头的光环。
可是，收购完之后没多久，万科就派出了一个由十几人组成的团队，进驻被收购方综合体的办公室。一周以后，空降的工作组将所有高管召集起来开会，宣布他们被集体辞退了，该补偿的补偿，自己重新去找出路。
