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文 | 拉姆·查兰
编辑 | 敦梦楠
导读 /商业史上，有很多著名企业的衰落甚至是倒闭都与其选错了CEO息息相关。对一家公司而言，选择一个好的CEO是重中之重。被誉为“世界排名第一管理咨询大师”的拉姆·查兰，根据自己近30年的从业经验，为企业选择CEO总结出 4 条秘笈。
对于任何一家公司而言，选错 CEO 都意味着灾难的开始，其后患之大、危害之深，足令训练有素的团队和苦心匡扶的董事会费尽心血也无法弥补。近几十年来，这类反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、乔布斯回归之前的苹果，以及梅耶尔执掌下的雅虎，都是活生生的例子。然而时至今日，还是有公司重蹈覆辙。
为什么有些董事会能慧眼识人，而有些却不辨菽麦？在近 30 年的职业生涯中，我曾以顾问或者选拔委员会成员的身份，参与过美、中、日、欧等地许多大公司换帅的过程。我曾亲眼目睹过谁选择了“下下签”，而谁又决断英明。
这些年的观察告诉我：正确的抉择往往只出自一两位德高望重的董事之手，他们是真正的伯乐（下文将这类董事统称为“伯乐型董事”）。
根据我的经验，伯乐型董事往往会走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的态度，这其中包括：
下苦功，彻底弄清本公司在目前状况下所需 CEO 的必备特质；
对选择 CEO 这件大事而言，严密的筹划固然必不可少，但其效果非常有限。等筛选到只剩最后两三位候选人时，起关键作用的就是伯乐们的决断力了。为了一击中的，伯乐们往往会：
中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”，反过来讲，一个坑也只能有一个适合它的萝卜。所以，先量坑（摸清公司的实际需要），再找萝卜（列出新任 CEO 的必备特质并按图索骥），是绕不开的首要环节。
IBM 的换帅之路就是这方面的典范。上世纪八九十年代，在约翰·埃克斯的错误领导下，该公司遭遇了前所未有的危机，到了1993年，IBM 已经走到了坍塌的边缘。这时，两位董事会成员——Capital Cities/ABC的前任CEO汤姆·墨菲和强生的前任CEO吉姆·伯克临危受命，开始为 IBM 另觅掌门。
他们花了一个月的时间，遍访全球专家和客户，利用他们给出的看法判断外部情况。最终他们确认：公司的问题与其说是技术上的，不如说是商业模式上的。他们虽未贸然摒除那些技术出身的 CEO 人选，但却断明：是否拥有技术经验已经不是某人能否胜任下届 CEO 的决定性因素了。
当时，整个行业的新闻界都在为该公司董事会该选择哪位技术行家而争论不休，甚至《纽约时报》还专门刊文给出了几个看起来响当当的人选——时任苹果CEO的约翰·斯卡利、康柏电脑的幕后老板本·罗森，以及时任摩托罗拉CEO的乔治·菲舍。但对这些人物，两位董事统统不予理会。他们明白：IBM需要的CEO，应该既具备有目共睹的商业头脑，又能以客户为导向，而且，他还有能力让 IBM 这样一个庞然大物在运营上变得当机立断、权责分明。
这两位董事先是相中了当时通用电气鼎鼎大名的 CEO 杰克·韦尔奇，结果被拒了；后来他们又问通用能否收购 IBM，当然也被拒了。然后他们又找到韦尔奇的弟子——联合信号公司的大当家拉里·勃西迪，没想到也无功而返。最后，他们终于找到了路易斯·郭士纳。当时正在为烟草公司雷诺·纳比斯科效力的郭士纳，曾经在美国运通有过20年不败的辉煌业绩。由于不满于自己在纳比斯科的境遇，郭士纳最终接受了IBM的任命。后来的历史证明，郭士纳成了IBM的救世主。
郭士纳上任后，几周内便给IBM号准了脉：1. 大型计算机业务犹可继续；2. 企业开支过于庞大；3. 产品定价亟待更正；4. IBM无需分拆。相反，能够给客户提供全方位的产品组合正是其优势所在。同时，他还断定IBM应该从硬件向软件和服务转型，与对手们的产品兼容，并且还要打击官僚主义以提高企业的运作效率。
雷厉风行的郭士纳很快宣布产品平均降价30%，同时削减了大约70亿美元的开支。效果是立竿见影的。截至 1993 年第三季度，IBM已经可以轻松偿债；1994 年，80 亿美元的年亏损已经转变成 30 亿美元的年利润；1996 年，IBM 的股价较三年前翻了一番多。此后，该公司的市场表现年年翻新。凭借创造的巨大价值，IBM 最终再次成为美国乃至全球的业界领袖。
除了 IBM 外，苹果在这方面的经历也很值得一提。1997年的一天清晨，我接到了时任苹果首席董事的爱德·伍拉德的电话。那时乔布斯离开苹果已有12年之久，在这期间，该公司连换了三任CEO，但其业绩却连年衰退，市场份额也逐年缩水。破产的厄运似乎正在不远处等着苹果。伍拉德曾与我共事多年，他希望我能在这时出手相助，看看他们当时敲定的人选——米歇尔·戴尔是否有兴趣收购苹果。
结果，我们结结实实地碰了个钉子。戴尔不但拒绝了我们，还在不久后的 ITxpo97 大会上向一干技术专家们大张旗鼓地宣扬：苹果应该关门大吉，把钱全部还给股东。
是的，当时包括康柏、AT&T和IBM在内，没有任何人打算收下苹果这个烂摊子。
所以，只有孤注一掷，换 CEO 了。伍拉德开始沉下心来琢磨这份工作对人选的特殊要求。毫无疑问，苹果公司是有灵魂的。它的品牌特立独行，它的拥趸死心塌地——虽然价格偏高，但因其易用性和独特的科技之美，苹果已经成为大批用户的专宠。
因此，伍拉德最后断定：苹果所需的 CEO 应该天赋异禀，能异想天开般地为客户创造独一无二的用户体验。这位CEO应该是创新者，也是游戏规则的制定者。按照这一标准，伍拉德又给我打了电话：“你认识这样的人吗？”“不，不认识。”“你觉得把史蒂夫·乔布斯请回来怎么样？”
乔布斯是个不可捉摸的传奇人物。当时他创办的 NeXT 电脑公司正在挣扎求生，而同样出自其手的皮克斯动画却已成功IPO，活得甚是春风得意。在与伍拉德的谈话过程中我发现，他的直觉是对的：乔布斯的确具有强烈的创新欲望、征服客户的野心。
后来，伍拉德与董事会成员频频碰头，并以详实的数据告诉他们：苹果正在迅速衰退。最后，董事们全体同意：换掉现任 CEO，请乔布斯归山。为了确保过渡的顺利完成，伍拉德担当起乔布斯的亲身指导，甚至在乔布斯致电到他家时，他妻子都会这样喊他：“爱德，你儿子的电话！”
后来，我们都知道乔布斯回归后的结果了：iPhone和iPad横扫千军，而苹果也成了全球最值钱的公司。对于这一结果，伍拉德这位首席董事功不可没。因为他在决定换帅时，认准了苹果在灵魂上的需要。
在拟定最后候选人名单时，伯乐型董事都会清空自己的成见。他们明白，在这个飞速发展的商业世界，公司的需求有可能一夜之间彻底改变。这种情况下，他们常备的那份候选人名单就可能成为废纸一张。所以，摒弃固有的偏见并保持头脑开放至关重要。他们会击退隐藏的臆测和偏见——包括自己的和别人的，在这种前提下不断缩小选择范围，直至最终圈定那个Only One。
众所周知，Verizon的前任CEO伊万·塞登伯格是多家公司的元老级人物，此人尤以擅长挑选CEO而著称。他注意到，现今有一种趋势，就是很多人都认为只有“外来户”才能当好 CEO。塞登博格很聪明，他总能不受控于所谓的“先见之明”。
这个聪明人在退休前，曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon内部的候选人。“我的秘诀是：让董事会有充分的选择权”，不久前他告诉我说：“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘外来户’。总之，我会尽力让这一过程充满弹性。”
此外，伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上，有时，那些比 CEO低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知：在如今这个数码时代，拥有数年经验有时不但不是优势，反而是一种障碍。再说，我们不是已经见过许多年青有为者了么？他们年龄不过 35 岁上下，却能一边大力发展公司，一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等，他们不都是这方面的翘楚么？
当名单上只剩下几位精华时，最考验耐性的最后过滤阶段就开始了。经验老道的董事会成员会显示出超凡的耐心，他们会深入摸底，弄清每个人与公司所需之间的匹配度，然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。最后，他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。
杜邦的前任CEO杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个CEO，他的成功秘诀是：询问那些掌握候选人一手资料的人，或者直面候选人，弄明白他们在何种条件下做出过何等成就，并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面，或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动（譬如高超的谈话技巧或演讲才能等），就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀，直奔要害。人们在炫耀过去时总会不遗余力，所以你能很快发现他们真正的才干。而这，是判断其人是否堪用的最佳方式。
刚才说了，每个 CEO 都有软肋。面对他们，我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过，真正聪明的抉择者会懂得取舍，会接受这些不完美。譬如，许多财经类出身的CEO都缺乏运营技巧和人事管理技巧，而许多数字技术类出身的CEO偏偏又对财务管理很不感冒。
2009年，德尔福曾经经历过一场生死危机。当时该企业已经濒临破产，而董事会也已经改组，进来了一批来自对冲基金的人。时任董事长的约翰·克罗尔后来回忆道，当时这些董事建议他直接炒掉现任CEO，因为他没有跟华尔街搞好对话。
克罗尔相信，要选对CEO就必须从公司当前最大的需要出发。经过一番详查后他断定：新任CEO不但要有能耐与投资机构搞好关系，而且还要精通运营、专注技术。除此之外，他还要与原始设备商通力合作以扩大德尔福的用户基础，最后，这位CEO还得有能耐调动全体员工的积极性。
这些观点得到了董事会成员的一致同意。很快，一位巨匠级人物史蒂夫·米勒就走马上任了。可是他也有短板。怎么办呢？董事会请了一位很有能耐的CFO，结果他俩配合得天衣无缝。直至2015年卸任，米勒都干得相当出色。曾经一度垂死的德尔福，如今早已成为全球最大的汽车线束系统制造商，其财报年年都很光彩夺目。而这一结果，跟当年董事会慧眼识人、取长补短不无关系。
选择CEO当然是全体董事的责任，但在这之前，选出真正的伯乐才是最重要的。如果让平庸之辈领导这一过程，公司就会陷入大麻烦。所以这一重任，理应由那些德高望重者担当。一般来说，董事长或者首席董事应该当仁不让；当然，身经百战、成就斐然的前任CEO也可担此重任。最后，一旦他们开工，其他成员就应无条件地配合他们。
在这一过程中，董事会其他人也应适时提出自己的疑问和评价。而现任 CEO 也应负起责任，从现任高管中挑选出精英骨干，以供董事会从中选人并进一步了解公司所需。
CEO的选择从来都是一场冒险，成功与否只能靠时间来证明。不过，只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美，成功的几率就能大大提高。
（全文完。与管理智慧总编交朋友，分享你的管理心得，请添加微信：zhangxw2020）
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