前期整个互联网和社会对产品存在大量诉求，从而催生非常多的产品经理岗位，这促使很多不同岗位的朋友都投身于产品经理，但由于之前岗位的局限性，转行的朋友可能只接触产品的某一部分就转行做产品经理，缺乏对整个产品生命周期的经历和理解，导致老板不满意、同事不讨好、产品不好卖，最终走上背锅侠的不归路。
产品经理的体系化理论现在已经相当丰富，而本文希望根据实际案例和实践，站在产品经理的不同视角，分享产品经理常见的七种问题，简称“产品经理七宗罪”。
作者：
黄国强
全文共 4051 字，建议阅读时长： 8 分钟
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每个产品都有自己的生命周期，就如人类也有幼年期、少年期、青年期、中年期、老年期，每个阶段的目标和发展策略是不一样的，很难让幼年期的小孩去写代码，也很难让老年期的老奶奶去跑马拉松，产品也同样遵从类似的规律，产品的导入期、成长期、稳定期、衰落期有着不同的产品特征和发展目标，但很多老板们和产品经理经常将稳定期的产品策略，强制用在导入期的产品中，结果导致非常多产品在初期就不幸止步，这个问题也是非常多产品失败的根本原因。
▐ 以下看一则案例：
某APP是通过地图显示天气的方式为用户提供天气信息，本来特色的地图显示是其核心亮点，但产品前期，老板和同事们总是说要看看竞品怎么做，如墨迹天气今天又增加了本地服务功能，明天又增加社交功能，导致产品前期所谓的快速迭代，就是把竞品的功能抄一遍，最后上线了，老板还问：我们这个跟竞品有什么区别？（是不是很熟悉的问话？）
所以这里的问题是：墨迹天气已经是稳定期，它的核心任务是增加用户粘性，减少流失率，但这个APP还处于导入期，核心任务是让用户产生基础认知，用稳定期“增加用户粘性”的方式去打造导入期“让用户产生基础认知”的产品，一上线就是天气、社交、服务、内容几大模块，结果就是让用户记不住产品的核心亮点，无法形成有效的产品认知。
很多产品经理都会遇到一个场景，如设计师问列表是默认收起来的还是全部展开，大部分产品经理都会凭借自己的
“直觉”和“经验”
判断，应该是默认收起来，因为“我认为这样好看”或者“竞争对手就是收起来的”。
但显然这样的理由是不能说服聪明的设计师和程序员，甚至连自己都不能说服。
其原因是没有在产品规划的初期为产品制定设计原则，设计原则与产品的价值观、愿景和定位同样重要，是构成产品规划的核心要素之一
，尽早确定产品的设计原则，可以避免产品在设计、评审和开发中产生的扯皮和内耗，减少没必要的讨论。设计原则可以很简单，如“设计扁平化、界面层次明显、重点突出、低频服从高频”等，当前期制定了设计原则，设计师的质问、评审会的群殴、老板随意拍脑袋的意见，都能迎刃而解。
▐ 以下看一则案例：
一个做视频剪辑工具的APP，核心是视频剪辑的效率和效果呈现，而某个同事看到支付宝的年度账单报告，突然脑洞大开说我们也要做一个用户使用数据的分析报告，然后整天在报告的样式和内容上折腾。
然而工具类的产品做内容，点击率一般都是惨不忍睹，同时视频剪辑功能出现BUG都没时间处理，最后核心功能搞不好，没用功能瞎折腾，结局就是被用户无情抛弃。如果产品经理在前期制定设计原则，明确APP就是做工具，在用户规模没有达到一定量的时候，不做任何内容、社交、游戏的功能，这样就能减少干扰，产品前期才能更稳健和聚焦。
老子的《道德经》有个重要的思想“道法术”，后来不断丰富演变成“道法术器势”，其核心是做人做事，首先明确“道”。
道是指规则，上乘，讲求的是追求阴阳调合的自然法则、宇宙运行规则；其次是“法”， 法是方法和法理，中乘，在自然规则的运行中寻找和总结出来的一种方法；最后是“术”， 术是行式和方式，下乘，在道的法理中进行的一种行为方式。
该思想对应的产品思想是，做一款产品，首先要明确产品的价值观、愿景、定位和原则，其次是思考达成这个价值观或愿景需要做什么，即战略（做什么），最后是思考通过什么方式去实现，即战术（怎么做）。简单的说产品规划前期，就要明确一个哲学问题
“我想做成什么事情、具体做什么、事情怎么做
”的问题，这三个是有层级基础的，单纯去思考某一部分，将导致无法全局考虑，也很难达成最初的愿景。
▐ 以下看一则案例：
老板希望做一个运动数据记录的APP，然后结合运动数据推送不同的健身方案，愿景是希望让每个用户都能感受到运动的快乐，而上线一个月要求产品经理搞定1万的活跃用户，这样产品经理基于压力，就在网上搜索各种运营干货、各种运营方案，如“10天零成本收获10万用户”、“如何把文章阅读量做到10万+”。
学习一轮实践一轮后，仍然没有达成目标。所以这里的关键问题是，产品经理把重点花在具体的战术层面，然而别人成功的经验，是基于产品价值观的建设和明确的战略部署，别人10天零成本收获10万用户，是基于资源互换得到的高流量平台，而不是因为别人利用了春节营销，把文章阅读量做到10万+，前提是别人有大V的支持，而不是文章写得非常好或者就是标题党。因此产品经理要更多充分思考战略的问题，先明确做什么，再思考怎么做。
竞品分析是各个产品经理的必修课，但产品经理经常把竞品分析的影响过度放大。竞品分析的内容比较广，大到竞品公司愿景、创始人背景、资本操作情况；细到产品功能细节、运营模式、市场模式等。
但分析的时候往往忽略一个关键点，就是
竞品的生命周期。
不同生命周期，用户对产品的认知不一样，对应的产品和运营策略也就不一样，我们往往在产品的起步阶段，就跟行业的标杆对比，这样的做法非常容易失控，产品和运营的目标都聚焦在竞品身上了，容易忽略掉用户的真实反馈，这种不考虑竞品发展阶段和没有思考的借鉴，只会浪费时间和资源。
▐ 以下看一则案例：
可口可乐在2015年播出创意广告“用瓶盖打电话”，广告描述的是迪拜的南亚劳工由于电话资费太高无法跟家人通电话，可口可乐公司在劳工区放置特制的电话机，劳工向固定电话机投入可口可乐的瓶盖，就能免费通话3分钟！
这个广告与企业价值、社会责任、社会公益完美结合，受到很多国内企业的模仿，争相播出各类“温情、公益、责任”类的广告。如某不知名的饮料播出“喝XX，温暖遍全家”，咋一看是个不错的广告，可惜用户并没有太大反应，原因在于民众对可口可乐的品牌基础认知已经非常牢固，大家都知道可口可乐就是碳酸水，可口可乐现在做广告是要提升品牌形象和附加值，但这个不知名饮料，在还没有获得用户的基础认知之前（究竟是果汁、还是糖水？），就仿效可口可乐的广告模式，结果是对还没基础的品牌叠加其他附加价值，导致用户无法对品牌和产品形成清晰的认知，最终广告效果甚微。
我自身对运营的定义是：产品和用户之间所有活动的总和，运营的核心目标是传递产品价值和解决用户痛点，如果运营的动作没有实现运营的核心目标，而是为了阶段性的引流、促活、转收费等，用户的质量容易参差不齐，用户流失只是时间问题。这里不是说引流、促活、转收费不正确，而是在实现产品价值或解决用户痛点的基础下，再去做转化率的工作，这样会更加有质量和效率。
▐ 以下看一则案例：
我们经常见到这种运营活动：
某个二次元资讯APP刚上线，为快速吸引用户，线上下载送话费，线下下载送礼品，不到一周用户已经上十万。但推广活动结束后，用户量迅速回落，产品经理只好自我安慰“这是做优质用户筛选”。
但实际上本次推广活动是完全依靠市场费用，用优惠和利益去驱动用户下载安装，而不是通过传递二次元的新奇趣怪，或者解决二次元用户没有网络讨论聚集地的痛点，因此活动的费用花出去，但并没有获得真正的用户。
这种例子简直是多不胜数，如铺天盖地的事件营销，风马牛不相及的产品也跟建军节捆绑一起做优惠等，所以所有运营活动，都要以“是否传递产品价值、是否解决用户痛点”作为评价标准，而不是总盯着“用户有多少、转化率多高、收费有多少”，应该是先有前者再有后者！
无意义讨论：把时间花在没有结果的讨论和部门间的内耗
产品的核心人物是产品经理，产品经理的精力在不同阶段有不同的分配方式，产品的导入期和上升期，产品经理应该有绝对的决策权，这样可以让产品更快上线和优化。
产品的稳定期和衰落期，应该是群体决策，这样可以分散风险和降低相关利益损失。
而现实情况更多的是，无论产品处于哪个阶段，群体决策都大于个人决策，导致各种苦逼的产品评审会议、挨批的产品汇报会议，还有无休止的舌战群儒（程序员/设计师），
实际上产品的中前期，产品经理应该把时间放在用户和产品上，并争取到产品的决策权，不然工作中大部分的讨论和协作都是无意义的内耗。
