12月23日，合鲸资本创始合伙人霍中彦来到陆家嘴创投课年会，他的分享主题是“赋能：存量时代的独角兽逻辑”。他从VC生意的本质出发，分析了当中国经济进入存量时代后，如何把握次新物种。
以下为
合鲸资本创始合伙人霍中彦在陆家嘴创投课年会上的主要演讲内容
，编辑有删减。
合鲸资本是一家VC机构，主要投资A轮，核心团队几
乎都是媒体人出身，主要投资消费类项目——包括精神消费和物质消费。
在投资之余，合鲸资本团队喜欢去总结、复盘，去思考每一个项目跑出来，背后是为什么？
即使不能确定100%把握项目成功背后的真理，也要争取提炼出通用的要素，再加以复制，这就是我们投资的方法。
巴菲特曾提到四大竞争优势：1.无形资产，2.转换成本，3.网络效应，4.成本优势。
为什么之前的风险投资偏爱TMT领域呢？因为TMT中的
Tech技术（专利保护）、Media媒体（规模效应）、Telecom通讯（网络效应）
天然覆盖了巴菲特所说的四大护城河
。
有集中度才能带来持续的护城河。
历史上，
在采集时代，哪里有野果子，哪里就有人生存。
自给自足的农业社会也一样。那时候都没有什么护城河。
工业社会慢慢出现规模效应。
到了信息技术时代，社交/社区、支付、移动出行、软件都能产生网络效应，在线娱乐、在线教育、电商/外卖、新品牌都能产生规模效应。所以上述赛道都能见到VC的身影。
另外还有一些赛道，规模很大，但是都是小公司。例如消费品、教育、娱乐、出版……他们的共同特点就是
集中度低。
教育之前不被VC热衷，就是集中度低这个问题。教育是一个万亿市场，但每一个门类都是极度细分的。教育行业前三大公司加在一起，市场占有率可能只有3%。
今天我们看到一些在线教育项目被风险投资追逐，被“玩命地投”。这是因为大家发现
在线化有可能提升教育的集中度
。如果前5大
在线
教育能占据市场份额的10%以上，那也是一个很大的空间。
品牌也是同样的情况。品牌是一个护城河，它的护城河源于心智的占领。
人类的大脑是有缺陷的，不可能记住所有的品牌。任何一个品类都会有神奇的数字
七
，比如空调99%的人记不住（讲不出）超过七个空调品牌。一旦你的品牌进入品类前七名，就有机会获得较好的利润。
但品牌的护城河又没那么强，通常不会一个品牌完全垄断掉一个市场。
过去30多年，中国经济处在一个巨大的增长时代。
增量时代的集中模型是
种间替代
。新的技术红利催生新的物种。
集中度的提升，靠的是增量的扩张和种间的替代。
种间替代就是新物种替代老物种，是你死我活的事情，是非常残酷的。
例如，新浪、今日头条、抖音/快手等新物种替代了报纸、杂志、电视台等老物种。开心网、微博、微信、陌陌等新物种
替代了固定电话这样的老物种。
现在大家的共识是
中国的经济进入到存量时代
。发展的四大外部红利：全球化、工业化、城市化、信息化基本见顶，宏观增长进入低速时代。
移动互联网已经成为基础设施，不再构成变量驱动力，下一代引擎级技术尚未规模性见效：
AI、大数据、物联网、新能源、生物医药……正处在青黄不接的代际转换期。
存量的时代，怎么实现集中度的提升？
这里就需要寻找“
种内替代
”。
以前大家是做新蛋糕、把蛋糕做大。现在我们要把蛋糕做得好一点。
存量时代提升的规模，大部分情况是零和博弈。你的增长可能就来自邻居的倒闭。这句话说的有点残酷，事实情况就是这样。
存量优化有两种模式：第一种，叫做
翻新物种
替代老物种。
举个例子，小米就是一个电子产品翻新物种。小米手机替代了原来的山寨机。
喜茶部分替代了传统奶茶、星巴克。
江小白在某些市场上替代了传统白酒。
翻新物种做出了新的品牌，把新的产品、新的形态和新的人群链接到一起，构建了一个新的价值网络。
另一种存量优化的“种内替代”叫
次新物种
，也就是帮助部
分老物种替代另一部分老物种。
次新物种很多项目属于B2B业务。
这里重点讲一讲次新物种。
用最基础的服务三个主要环节：
人、货、场模型来分析次新物种的特质。
针对“人”，次新物种解决获客问题：为老物种带用户、做营销服务，代表项目例如流量代运营。
针对“货”，次新物种解决降本、增效问题：做供应链集成，代表项目例如批发市场、MRO。
针对“场”，次新物种解决增效问题：做企业软件、硬件，代表项目例如SaaS、ERP、CRM等。
在人、货、场三个维度中，如果创业项目能切入其中某
一个
方面，就可以做成一个普通的企业供应商。
如果能切入
两个
方面，
护城河加深，资本价值就可长期沉淀，就
可以成为效率优化者。
如果能同时切入
三个
方面（用户+供应链+信息化），
护城河就更深，资本价值更大、更可持续。它
就有机会成为次新物种，成为小平台。
OYO中国的做法是帮助经济型酒店翻新。
他们帮助常见的小酒店——可能只是夫妻小店——和周边的其他小酒店竞争。
“人”的维度上，统一给小酒店翻牌，OTA代运营、新增获客。
“货”的维度上，帮助酒店装修店面、统一供应铺草，对运营团队培训，提升体验，增加留存。
“场”的维度上，引入智能硬件、业务系统，掌握数据，提升运营效率。
他们的成果是两年开店14万家，创下线下开店速度的世界纪录。
当然，OYO中国也有它的问题，它的供应链赋能没跟上，导致留存增效不明显。花钱给别人装修容易、但是提升服务是一个慢功夫。
菜不释手是我个人曾经的一个项目。这个项目尝试给菜市场的菜贩赋能。
“人”的维度上，
菜不释手项目下沉到菜场，帮助菜贩统一翻牌，推广获客。
给菜贩配统一支付渠道。
“货”的维度上，他们
找到主力菜品、保证质优、价低，做到
统一配送，统一包装。
“场”的维度上，
虽然这个行业信息化水平比较低，他们也试图给摊主配备ERP小程序、智能秤，提升效率。
菜不释手
高峰期间发展了
100家菜场，被赋能的摊主收入基本翻倍。
但很可惜，菜市场整体
是一个逐渐被边缘化的市场，
是“下沉中的船”
。
目前大城市
菜市场消费的生鲜
数量整体正
在缩减。
我们投资了早期的美ONE。当时他们的生意和现在不一样。
美ONE早期的故事是
负责给腰部的KOL服务。
在“人”的方面，对接微信、微博等社交平台，淘宝等电商平台，帮助KOL获得粉丝和C端用户。
在“货”的方面，给KOL技能培训，对接内容服务商、广告、通告，提升KOL技能和服务能力。
在“场”的方面，用SaaS实现服务在线化，提升服务KOL效率。
这个故事明显的是符合VC的胃口的。因为它的扩展性非常强。它有机会做大，还有复制性。后来由于行业发展阶段未到，美ONE转型了，现在他们在另一个方向上做的很成功。
