对每一个职场人来说，人际关系都是最难处理的问题之一。在这类问题里，还有一类难上加难的问题，那就是你被提拔之后，要去管理和领导过去的同事们。
这种突然的身份转换，会让大家都感到非常不舒服。如果处理不好，前同事也许会和你产生隔阂，甚至还会暗中和你较劲。
《胜任》这本书的作者，哈佛商学院教授迈克尔•沃特金斯，他就指出，当你要去管理以前并肩作战的同事的时候，你和他们
互动的本质
就发生了重要变化，从平等的协作关系，变成了上下级之间管理和被管理的关系。
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作者：[英] 迈克尔·沃特金斯 译者：
张圭子
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你只有重新调整自己的人际关系，在团队里建立威信，才能顺畅地开展工作。
在《胜任》这本书中，有三条建议可以帮助你更好地领导前同事。
第一条建议，从权力交接仪式开始，重新调整关系。
如果你在本部门内部获得了提拔，那么这种晋升一开始其实是
形式大于实质
的。因为人还是那些人，工作也还是那些工作，同事们虽然知道你成了部门领导，但面对你的时候，多少还是会有一种“错位感”，不知道该和你保持一个怎样的距离，怎么说话才是合适的。
所以，你需要一场正式的权力交接仪式。由上层领导来宣布对你的任命，明确地告诉所有人，你将要承担更多的责任，也拥有更大的权限。这其实是在借用领导的影响力，让其他人把对领导和组织的信任与尊重，迁移到你的身上，让他们意识到你身份的变化。
在这个仪式上，最好能请到你这个岗位的前任领导，让他来说明一下，为什么要选择你作为继任者，并请大家像支持他一样去支持你。
你在仪式上也要作一个发言，这个时候，你要传达出几项重要信息。比如，你很珍视每位团队成员做出的贡献，你希望和大家共同努力推进组织的发展，等等。但是你也要强调，未来难免会和大家有意见不一致的时候，但是你所有的决策，都是以组织利益为重的。
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第二条建议，通过一对一谈话，帮前同事走出情绪。
你应该不是团队里唯一有晋升资格的人，你得到了提拔，一定就有其他人失去了这个机会。他很可能会心怀不满，怀疑你的能力。
你一定要想办法安抚他的负面情绪，让他愿意继续为团队贡献力量。
那该怎么做呢？一般来说，没获得晋升的人会经历几个不同程度的痛苦阶段，先是拒绝承认现实，然后是愤怒，接着是争辩，没有达成结果之后感到沮丧，最后才会做出妥协，接受现实。
你要做的，就是帮他加快这种转变的过程。你可以和他私下进行一场一对一的谈话。
你要尊重他的情绪，承认有情绪是正常的，你完全理解他，甚至可以让他来主导谈话，最重要的就是让他把心里的情绪发泄出来。换句话说，你要像治理洪水一样去处理他的情绪，不能“堵塞”，只能“疏导”。
他可能会认为自己没有获得晋升，是组织对自己不够重视。这个时候，你可以去夸奖他的优点，强调你看到了他对组织作出的贡献，表示没得到晋升不是组织否定他的工作能力，只是这个岗位更需要别的维度的技能。你还要举出实际的例子，让他认识到自己对团队的价值，相信未来会得到更好的发展和提升。
第三条建议，通过“多找人咨询，一个人决策”，巧妙地建立威信。
新领导经常会面临威信不足，安排的工作落实不下去的情况。
很多人为了树立威信，有些人就会采取“新官上任三把火”的手段。但是，这样很容易让前同事认为你是在用权力压制他们。所以，除非你是在危急的情况下接手了一个烂摊子，否则千万不要这么干。
要更好地树立威信，你可以试试“多找人咨询，一个人决策”。也就是，你要认真地听取所有相关人员的意见和建议，让他们感受到你非常重视他们的提议。
然后，你要自己一个人思考，作出决策或者拿出解决方案。如果这项工作的结果很好，那你要强调这是大家的功劳，但如果结果不好，你一定要主动站出来承担失败的责任，并且建立下一个目标，提出下一步的计划。
通过展现你的决策能力和责任感，你的“前同事”才会真正把你看作“新领导”，愿意
信任和
追随你。
总的来说，领导前同事的挑战总是伴随着困难。你要认识到，要成为一名成功的领导者，绝不是一朝一夕就能做到的事，你需要付出大量时间和精力，才能成功地站稳脚跟，创造出更多的成绩。
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作者：[英] 迈克尔·沃特金斯 译者：
张圭子
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韩焱精选，明天见！
