2014年7月，走出南宁的Today便利店在武汉开出第一家门店。新店开张，牛根生专门赶来剪彩。
两年后，Today便利店在武汉的门店已经拓展至200家，按照20%的爆品店、70%的标准店和10%的形象店进行整体结构布局。
大多数人看来，便利店都大同小异，你卖的也许大家都在卖，况且前面已经有7-11、罗森、全家三座大山压着，那么Today便利店是如何成功突围并培养自己的核心竞争力呢？
1.用户体验
在Today便利店里，处处都是提升顾客体验、满足更多需求的创新。比如突破原有超市概念，打造出“一日五餐”，早餐、午餐、晚餐还是下午茶、宵夜，顾客都可以买到。
在汉街总部国际店，140平方米的店比一般小超市和便利店看起来要宽敞得多。一楼约70平方米，主要是商品展示区，货架之间的间距较大，旁边还放着两张简单的木制桌椅。
二楼则是一整片的休憩区，这样布置虽会增加成本，但是给了消费者更好的体验。消费者购买美食后，有一个舒适环境可以让他们坐下来品尝。顾客在Today便利店停留的时间越长，便利店的品牌黏性自然更强。
2.爆品
Today便利店有不少受消费者喜欢的产品。比如，声称使用新西兰进口奶油、“吃了不长胖”的霜淇淋，每个6元钱。再比如日式小吃关东煮，即买即煮的乌冬面，都深得人心。便利店能否得到发展，一个关键因素是要有非常好的商品结构，即爆品，通过爆品吸引人气。
3.标准化
消费者看每一家Today风格都会觉得一样，这背后有一套标准在支撑，包括装潢、货架陈列、补货等。Today便利店所有门店，包括加盟店在内，都必须严格按照总部标准来执行。
再比如鲜食的口味标准化，如果在一个店吃到的是一种口味，在另一个店吃到的是另外一种口味，这会十分影响用户体验。
4.把24小时用到极致
营业24小时并不是为了销售而延长时间，更重要的是把每个时段用到极致。
Today在夜间最核心的价值不是做销售，而是做销售的准备工作。
白天专注做服务，上货、补货、清洁等都是在夜间进行。夜间交通顺畅，交付成本低。如果是白天做这些事情，会影响用户体验。
增加的成本无非就是1个服务员的工资，还有照明费用。其他费用都是固定的，租金用8小时也是用，用24小时也是用。
5.组合拳：50%鲜食和50%自有产品
第一，鲜食产品要占产品结构的50%
从数据来看，便利店卖得最好的产品不是瓶装绿茶、红茶等传统产品，而是酸奶和果汁，还有早餐和午餐等鲜食产品，这是城市消费升级带来的变化。
而且，鲜食是高频次、高黏性和高毛利的产品。50%的鲜食产品会贡献65%的利润。
第二，自有产品要占到产品结构的50%
做自有产品可以去掉传统的中间环节，让消费者买到更高性价比、更适合自己的产品。比如，通过市场终端反馈，可以针对不同消费者喜好，分别做出300ml、500ml、700ml的果汁。而且，做自有产品后，也能有更好的利润。
Today便利店有自己的烘焙工厂，还有自己生产的果汁和水。现在Today便利店已经能做到每个月有150个新品进来，150个产品被淘汰。一年下来，Today便利店85%的产品都是新品，产品结构不断优化和迭代。
看不见的地方才是核心竞争力
在宋迎春看来，以上这些都是看得见的东西，被模仿的可能性很大。便利店最核心的竞争力反而在那些看不见的地方。比如供应链、物流、后台等。
2014年，Today便利店准备与仟吉共同投资建立中央厨房，生产便当、寿司、饭团、粥、汤、面、包子等鲜食。
“当时，Today在武汉只有十几家店。我面临很大的压力，内部很多人反对，说投资一个几千万的工厂，做不好就是打水漂，更有可能让Today陷入困境。”
别人的担心也不是没有道理，毕竟和北上广深相比，当时武汉的便利店氛围还没有那么好。我们刚来武汉时，很少有人习惯在便利店买早餐，更别说三明治、寿司、饭团了。
宋迎春也没有把握一定能将武汉市场做起来，但他还是认为应该尝试。后来仟吉集团董事长陆伟就以个人名义投资Today，这才将中央厨房建起来了，也为Today便利店向两个50%努力奠定了基础。
现在京东、阿里都在开便利店，所有人都觉得便利店是最好的业态，做好却并不容易，因为这个行业需要精耕细作。
实体店的价值回归，让Today找到了转型的契机。作为实体店的代表，宋迎春意识到，位于线下零售领域风口的便利店行业，颠覆已经开始。随着城市发展和消费升级，实体零售结合科技，提升用户体验，将提升零售业整体运营效率。
“Today 趟过很多坑，但还是活下来了，从失败中学会成长。”正如他胸前工作卡上的这句话：
