作者：张一夫
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零售业这几年的变革，实际上就意味着零售业进入了新零售时代。所谓新零售时代，是相对于传统零售时代而言，是随着时代、科技的进步与发展推动零售重构的时期。面对这样的变革，零售业的方方面面都会发生不可逆转的变化，超市供应链亦是如此。
超市供应链最早遭受到传统电商的冲击，是来自于电商平台与链条上游顶端即制造商的直连。这样就导致供应链运行场景和终端销售场景发生了变化，商超供应链派生了新图谱，商超与供应商之间的关系也变得扑朔迷离、十分脆弱，零供矛盾导致话语权的争夺重新敏感起来，所以，商超的压力并不全是产品区域经销商这些鸡肋般的中间环节所带来的，而是互联网经济环境下新的商业模式所带来的供应链顶端思维方式的改变和渠道关系模式的重构。
那么，超市固有供应链面临冲击大考，零供关系走向重构，作为超市应该做出什么样的反应呢？
一、压缩供应链长度，减少商品渠道中间环节
超市传统的供应商，主要是来自于本地一些品牌代理商和产品经销商，他们与超市形成协约协作关系，各取所需。互联网经济来临，在利益面前，这种关系突然变得脆弱、不牢靠了，因为品牌产品的价格在线上和线下产生了差别。这除了平台的考虑外，主要是品牌的渠道成本问题：中间环节所派生的成本和层层食利的运行法则。
网络零售可能把这一切尽量简化，甚至删除了中间环节，直接和产品制造商发生链接。
在这样不利的环境下，作为城市一个商业区域、传统线下的超市，是没有能力抵抗的，但它们还是能够有所作为的。它们能做的有以下这些：
撤掉进场门槛，免除商品入场费用，减少节庆、竞争活动的费用和促销摊派，把为供应商节省的费用成本直接冲抵进商品供应价格里，缩短与线上平台商品销售价格的距离；
提升为顾客服务的能力，增强服务功能和业态功能，提高商品品质，增强实体购物的质量保障和诚信保障，强化顾客在实体超市购物的独立体验，借以抵消一部分网络零售独具的诸如购物足不出户、送货上门特色体验；
有条件的超市可以尝试买手制，建立大数据管理机制，增强商品采购的有效性、准确性、特色性；
逐渐减少或彻底摆脱商品供应账期结算模式，建立专业采购团队，以现金采购模式展示主动合作的姿态，进一步向商品上游迈进，压缩、减少中间环节，或在区域经销商处通过现金大批量集中采购获得更有竞争力的商品价格与营销支持。
二、开发自有品牌，启动自有品牌建设战略
零售业自有品牌是零售企业自己策划、定位、经营的商品品牌。超市开展自有品牌营销战略有两条途径：
委托定制：
零售企业
设计出
商品的质量、规格类型、原料、包装等
一揽子方案
，然后委托生产企业按照设计要求
加工
制造，在销售时使用
零售企业
自
主命名的
品牌
；
自行生产：
有条件的零售企业可以投资设立自己的工厂，自行设计、自行开发、自行制造自有品牌商品。
自有品牌战略在零售业中的运用，国外起步很早，国内较为滞后。欧洲零售业在很多年前已经突破40%的比例。在国内，一些中小企业这些年面对零售转型的冲击，也很快实施自有品牌建设营销战略，比如我们熟悉的胖东来、河南金好来等零售企业在这方面可圈可点。
胖东来的自有品牌战略是最成功的，整部类、大品项实施自有品牌战略，取得显著效果，烟酒、茶叶、眼镜、五金、土特产、餐饮、蛋糕点心、平价服饰等大规模商品部类采取自有品牌开发经营模式。
河南金好来最早是一家县域零售企业，创始人吴金宏自第一家超市开业就思考自有品牌这个问题，这些年，吴金宏每年大多的时间在全国乃至国外大大小小的各类企业产品和地方土特产品考察途中，到现在，金好来的自有品牌已经拥有几百款单品。
化解变革时代对供应链的冲击，超市启动自有品牌建设无疑也是一项可选择的应对手段。
三、低毛利，高周转
超市毛利率在诸多行业中是最低的，这个问题不好克服，因为这就是超市经营特色、吸客法宝。相反，我们还应继续利用超市低毛利这个特点，变经营痛点为营销利器。
采购人员和店长都知道，超市经营的精髓就是高周转率，商品的高周转率推动资金的高周转率，从而通过高周转促使盈利周期变短，使盈利翻倍。
这就要求超市对需求的精准把握和快速满足顾客，市场需要什么，超市就提供相应的商品；其次是促进商品周转速度，周转速度和周转频率太低，超市是无法盈利的。比如，超市每个月投入的采购商品资金费用是1000万，毛利是
150
万，如果这个月只是销售了
1000
万，那么周转率就是
1
次，或者也叫
100%
周转，如果你超市经营费用是
200
万，那这个月你就亏损了
50
万。但有的超市可以实现两次周转，
200%
以上周转率，那么这个超市本月就赚了
100
万元以上。
在超市绞尽脑汁对经营团队考核毛利指标时，倒不如多考核超市商品的库存周转率。当前，国内超市商品的库存周转天数普遍很高，六成在50天以上，四成超市竟然达到
60
天－
90
天，而国外超市大多是
30
天左右。
道理就是这么简单，零售的本质就是如何快速实现价值流动，或者叫作高周转率，因为周转率越低，运营成本就会直线上升，所以我们超市一定要在供应链方面去做文章，要调整传统供应链，改变零供关系，对商品、品牌、顾客同时实行数据化管理，实施低毛利、高周转模式，加速超市周转率的提升。
四、超市+新零售
+
产地模式
笔者所谓的“超市
+
新零售
+
产地模式”，就是经营的线上线下融合与采购的产地模式。因为超市商品中一般情况下生鲜食品占比较大，所以农产品、土特产直接产地采购，直达上游，是供应链改革的一大方向。
超市+新零售，其实就是超市
+
互联网。在互联网及大数据基础上，超市应将生鲜在内的农产品从采购订单到物流、加工、储备、消费的整个流程，分出一部分在产地和生产基地完成，超市完成最后一部分流程，即运输物流、销售。现在很多零售企业高喊将渔场搬进餐厅、将农场搬进超市，形成一种超市
+
产地的生态模式，强化个性化定制、小众化营销实现精准打造，缩减环节、减少成本、提升效率，从产地开始赋能生鲜价值，完善生鲜产品的价值链。
这一点上，王卫一手打造的安徽乐城“生鲜传奇”就做得非常到位。
王卫注重开发原产地、生态概念土特农产品、农作物，鸡鸭鱼猪牛羊蟹虾都有自己的种养生产基地，他把这种策略叫作对供应链话语权的控制，对有限资源的抢夺之战。这样的意识是正确的。
