▌本文授权转载自微信公众号笔记侠（ID：Notesman），内容来源：2017 年 11 月 15 日，盛景网联集团举办的《新零售 重构产业新格局》主题高端培训课程，刘燕老师主讲《7-Eleven：揭秘人效 120 万的“超级物种”》，笔记侠客&责编：清野。
先思考：
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阿里巴巴为什么要跑到线下？
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怎么实现线上线下全渠道营销？
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怎样做到极致的单品管理，打造每一个单品爆款？
大家好，今天分享一个
真正的超级物种 7-11
。
最近，我们在研究一个比较流行的词，把它称之为“线下的经营技术”。
当大量流量依然在线下企业手里，依然在社会上广泛存在，甚至未来长期必须也必然存在的时候，如何强化线下的经营技术，让线下经营所产生的效率不亚于线上？
升级的第一步毫无疑问是流量。
今天互联网公司抢夺在线流量的同时也抢夺线下流量。阿里巴巴开了盒马鲜生，这样一家纯电子商务公司为什么要跑到线下？
因为线下占了 80% 的流量。
线下企业手头上最大的隐形资产就是线下流量，7-11 亦是如此，它所谓的线下技术最关注的当然是流量。
7-11 怎么团结线下的流量？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？
夫妻店只需要做好你的事情，你只需要带着黄金位置来找我。因为你的黄金位置是我的职业经理人即使去拓展也不一定能拿到，或者没能力拿到。就算有能力，那个位置是你的，你不肯出让我也拿不到。
总之，你能获得黄金位置，这就是最大的隐形资产。但是，为什么过去你做不好？因为你的基因、能力不够，没关系，我来给你赋能。我来教你怎么做得更好，怎么做得更高效，这样咱们两个就形成合力，实现最大的资源共享。
我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。
为什么 7-11 能获得高达 90% 以上的毛利？
大家很难想象，卖一瓶水能有高达 90% 的毛利吗？卖一个面包能有高达 90% 的毛利吗？收入减去成本怎么也不可能啊？但是，
这是一个典型的自营思维
。
当 7-11 不再自营的时候：
水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你卖完了，在我赋能的基础上，我教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。
7-11 是一家什么样的公司呢？
是一个卖商品的公司吗？不是。它是
一个培训咨询公司
。它的成本不是那些商品成本，而是培训咨询的能力。所以我们知道，培训咨询那就是人员的费用，它并没有经营现金流的费用。
而人员的覆盖率可以很宽，因为一个 7-11 的 OFC（我们把他称之为政委），你也可以理解为 7-11 的顾问、培训师、督导。他一个人能看 8 个店，如果你自己经营 8 个店，你算算需要多少人？而他一个人能看 8 个店，这就是 7-11 的毛利率远远超出你想象的原因。
7-11 表面上是一个非常传统的零售业，但是骨子里是今天我们当下最流行的思维逻辑——
共享经济设计出来的产业路由器
。
7-11产业路由器模式：垂直平台（b2f）
7-11 在线下经营技术当中，最重要的一个思想是首先团结了线下的黄金流量，因为这是成本更低、风险更低的一种方式。
7-11 可以这么做，我们也可以这么做。
这是 7-11 产业路由器最基本的逻辑，团结黄金流量，然后提高它的经营效率。
我们首先不把 7-11 想成一家很大的公司，尽管今天它已经很大。7-11 经营的是一个一个店铺，一个一个店铺的效率提升了，那么整个产业的效率也就提升了。
即便一个夫妻店，通过线下经营技术也可以有远超行业十倍的盈利能力和效率。这个经营技术是从每一个基本单元开始的。一个夫妻店可以做到的经营思想和经营理念，我们每一位企业家都可以做到。
7-11 经营思想和经营理念的关键是什么？
商业的本质：不管社会怎么万千变化，唯一不变的就是对客户需求持续的洞察。
从 1973 年到现在，7-11 已经发展 44 年了，在此期间，日本经历了许多经济周期。有石油危机，金融泡沫，甚至有大地震等等各种经济的动荡。即便如此，不管在任何经济动荡之下，7-11 都能把握住它经营的基本原理。
这个原理就是持续的客户需求洞察，与时俱进的客户需求洞察，去不断地完善商品和完善业态。随着时间的推移，它不是越来越老龄化，而是依然像年轻人一样焕发着活力。
它永不衰老的秘诀是什么？
它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。
当你永远贴着客户的需求去不断地自我完善的时候，那么伴随着时间的推移，应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。
▷ 1970 年代：24 小时营业、即食食品
在 70 年代，7-11 开始推行 24 小时不间断经营，当它把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户的需求在走。它洞察到了国民生活结构的变化：人口老龄化、单人、两人家庭，人口很少，做饭需求降低。
过去人们吃饭，或者是家庭消费吃饭有两种业态：内吃和外吃。内吃是在家里吃饭，外吃是在外面吃饭。
伴随着女性的解放，越来越多的女性也在上班了，没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外，还有一种中间状态，7-11 把它称之为中吃。
什么叫中吃呢？既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升。
为了满足这样的一个家庭结构的需求，7-11 开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以在家里吃。
▷ 1980 年代：便利性，公共基础事务
到了 80 年代，24 小时已经让人们觉得不够便利了，这个时候怎么办呢？
你的店就在我边上，而我有好多的公共事务需要去办。比如我要交税费，要考个驾驶证，要报名等等。这些公共服务，7-11 你们能给代办了吗？7-11 说，我们就是
要把便利做到极致。
当 24 小时经营已经不能够满足客户对便利的更多要求时，所有公共服务都可以在 7-11 完成。
7-11 在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是变成了公共服务公司。
▷ 1990 年代：对品质的追求，自有商品开发
到了 90 年代，整个日本经济再次低迷，这个低迷是在于同质化竞争越来越激烈了。日本的商家都纷纷打折降价。一方面产能过剩，同质化竞争；另一方面，大量的需求未被满足。
7-11 在这样所谓消费饱和阶段看到的不是价格，而是人们对品质的追求。
比如即食饭团，大部分商家考虑的是，怎样推出一个更便宜的饭团，比如从 100 日元降到 80 日元，跟别的店铺竞争。7-11 考虑的是，能不能推出 200 日元的饭团？用更好的米，更好的原材料，更好的口味去满足人们对美好生活的追求。
7-11 开始自行研发商品，因为它存在的唯一的理由就是让客户感受更好
，所以 90 年代它逆势而上，反而推出更多高单价的商品，更高品质的商品让它再一次在整个便利店行业当中脱颖而出。
▷ 2000 年代：近，真方便
到了 2000 年，宏观经济环境又发生变化了。整个日本老龄化结构越来越显著。老龄化人口占据了大量财富，这些年纪大的人年轻时是不舍得花钱的。
7-11 怎样更好地满足这些老龄化的人口结构的需求？
他们的需求是什么呢？因为年纪大，行走不是很方便，所以谁近谁就能够拦截这些流量。7-11 店与店之间如果有第三家其它的店，这个店就会拦截周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量。
怎么办？
大量密集地开店
。甚至 7-11 觉得用密集这个词都不足以表达这个概念，因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量。所以，
在黄金地段，在人流密集的地段，7-11 的店一个店挨着一个店。
同时商品结构发生调整。老年人更关心健康，好不好吃已经不重要了，口味不是那么重要了，牙口也不是那么好了，
怎么健康怎么来
。所以，在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素。
因为
流量靠两个关键拦截：
第一个，位置。我能够进到你这个店里面；
第二个，商品。你店里的东西是我需要的。
通过这些措施，7-11 进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本，7-11 已经不仅仅是年轻人的 7-11 了，40% 的购买者来自 50 岁以上的中老年人。
▷ 2010 年代：全渠道
到了 2010 年，日本那个时候一方面又受到互联网的冲击，另一方面日本电视购物做得很好，它是一种很高效快捷，能够把信息传递到家庭的一种渠道和通路。
如果把电视购物和电子商务都称之为线上部分，当线上部分在崛起的时候，7-11 是不是又受到冲击了呢？如果你是这样的思维，那你就永远走不出一个魔咒。
当我们跳出这个思维，我们去看到当外部产业环境发生变化的时候，如何更大程度发挥我们的优势？
这个时候 7-11 面对这样的外部环境的格局，反而选择直面它：
你在线购物也好，电视购物也罢，你的好商品在网络上，在电视里会出现。同时，我作为终端经营渠道同步帮你经营。
大家注意到没有，
他们不是竞争对手，他们是合作伙伴。
因为我是极好的最后一公里，最后一百米交付的场景。你已经在线帮我完成了营销和推广，线下不仅可以在线直接购买，也可以在顺便溜达的时候看到，这不是电视购物那个产品吗？挺好的，我顺便买一买。所以我变成你的合作伙伴。
不仅如此，今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。那么怎么把商品送达顾客手中呢？
日本是一个对隐私极度关注的一个国度。因为日本这样的一个文化，7-11 就变成了特别好的物流场所，商家把货物配送在 7-11。如果你在优衣库网上订了货，没关系，可以在你家附近，或者是在公司附近的 7-11 随时随地取货。所以
它变成了物流的最后一公里。
用这种方式，当营销通路和营销渠道，甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，
7-11 不仅没有对抗，反而变成了新营销形式的一部分
。
我跟你是一体的，我跟你是合作伙伴。我发挥的是我基于线下，社会神经末梢最后一公里，最后 100 米，甚至最后一米的功能和功效。
在日本，每年都会关闭 2 万个以上的行政、金融和个人商店，而 7-11 成长为日常生活当中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施，甚至可以替代政府、银行、物流的职能，替代各个领域交易职能等，它已经变成公共基础设施的一部分。
这个基础设施基础到什么程度？基础到了在高速公路上不好找厕所，没关系，你去找 7-11，它可以成为公共厕所的一部分。
7-11 的想法就是，我竭尽所能地去满足所有客户的便利，这就是我需要去做的事情。
它已经不再是一个零售公司了，而是社会基础服务的一部分。
甚至包括地震来临的时候，怎么赈灾，这应该是政府做的事情，但是 7-11 也担当起了赈灾的职能。
当发生地震的时候，很多物流，很多商品都不能够供应了。没关系，你们到 7-11，7-11 依然能够确保你基础物流和基础商品的供应。7-11 已经变成了日本民众生活当中，甚至不亚于政府保障和保护的非常重要、安全可靠的伙伴之一了。
你认为 7-11 是个便利店吗？不是，它只不过与时俱进把客户需求洞察做到极致，把一件件洞察的需求踏踏实实、勤勤恳恳地去做到而已。
7-11 有时候像个雷锋，可是你别忘了，
当你建立了这样的信任和基础的时候，收入倍增，盈利倍增只不过是个水到渠成的事情。
所以，我们可以看到 120 万的人均绩效的超级物种，它是一种线下经营技术做到极致的公司，极致地团结了线下的黄金流量。6 万多家店，只有三、四百家是 7-11 自己直营的，剩下的 5 万多家全是团结的夫妻店。
同时，在与时俱进的变迁过程当中，无论外部环境是好或者坏，无论经济增长是增还是降，无论客户需求发生了任何变化，不抱怨这个社会，不抱怨客户，只踏踏实实地满足任何时间、任何时代客户的需求。
纵观历史长河，7-11 是极具胸怀的企业，它的格局决定了每一个经营策略都是沿着社会价值和社会需求、客户需求去打造的，它才是真正最大的赢家。
黄金店面、黄金流量是夫妻店要加盟 7-11 要准备的嫁妆，要具备的隐形资产。因为你要没有这个隐形资产，我什么都帮你干，我跟自营有什么区别呢？所以你一定要有嫁妆。
洞察完毕的结果就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效非常重要的理念。
这是我们过去传统线下店面几乎都没有做到的。
线下经营难是因为空间和时间有限，7-11 一个店面只有 100 平米，容纳 2900 到 3000 个 SKU。任何一个 SKU 如果不能够卖得好，就是对 7-11 坪效的消耗。
把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在 5 分钟之内都能够产生有效的购买，这些是 7-11 研究到的淋漓尽致之处。
当 7-11 逆势而上推出高品质饭团的时候，这个产品获得了很多年轻人的喜爱。
可是当老龄化结构产生的时候，怎么满足老龄化需求呢？荞麦面即食食品就变得非常重要了。所以，7-11 专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。
7-11 的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的贴合度也不一样。但是去一趟 7-11 只会买一个口罩吗？进去了怎么也得买点别的吧？
一品一功能，一品一市场，一品一客户。放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。
单品管理根据内外部环境在不断的发生变化。
极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效的复制也是一种创新。
7-11 最近最火的是咖啡。过去没有想到，一个便利店怎么会卖这种即食的咖啡呢？是因为 7-11 看到了麦当劳早晨卖咖啡。
麦当劳在中午和晚上的时候人流量比较高，早晨人流量相对的比较低，但是推出卖咖啡这项服务之后，就极大地增加了早晨的人流量。
7-11 有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的好爆品。不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。
怎么能够卖得比麦当劳还要好呢？7-11 的咖啡价格不贵，100 日元到 150 日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。为什么？咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，所以你就会定期买来喝。
所以，它用这样的方式，不仅在早晨这样一个人流量不大的时段，吸引了大量的客流，同时也招徕了很多女性客户。最重要的是，咖啡是一个回头客很多的产品。
7-11 负责人说，我们很感谢麦当劳，是麦当劳帮我们验证了这一点。所以，我们就毫不犹豫地在 23000 家店里添置了咖啡机，2011 年到 2014 年之间一共卖了 5 亿杯咖啡。
售出的 5 亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点什么，7-11 通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。
7-11 有一个 150 个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析：
什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；
什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；
什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如像香烟属于利润型产品；
什么样的商品利润不高，但是销量很高，这是我们的导流型产品;
……
每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。
7-11 团结线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察，无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策，那你就永远是一个有生命力的公司。
用户需求洞察的结果是打造每一款单品，让它成为爆款。当方圆 100 平米的店面每一款都是爆品的时候，你的坪效、你的人均绩效才能够真正提升。
当然这个爆品不仅仅来自于用户需求的洞察，不仅仅是来自于我们所看到的整个市场被竞争对手验证过的好商品。同时也来自于大量的数据驱动，这是过去我们传统的线下公司和互联网公司最大的区别。
传统的线下公司觉得只有互联网公司才有大数据，我们线下公司有大数据吗？当然有。只要你想做，有什么做不到的呢？我们过去老是被一些炫酷的技术闪到我们的眼睛，忘了经营的本质是什么。
无论什么技术、什么方式，多少的先进或者是不先进都不重要，重要的是它解决你的问题。
就像任正非经常说的一句话，
我们不要光炫耀锄头，就忘记你是要耕地的
。
耕地的效率最高才是最重要的，锄头只是个手段。互联网就是个手段，各种技术就是个手段。没有任何技术，用一个 EXCEL 表格也是一个手段，但是你要有这种经营意识和经营思维。
7-11 把数据的采集做到淋漓尽致，比如它对店面所在位置的所有数据，不仅仅是过去是不是黄金地段，人流量大不大。这只是第一步，还有第二步：
你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、医院附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多？还是年轻人比较多？
为什么要这些数据呢？因为这些店面数据决定了在 100 平米里面放什么和不放什么。
比如店离商务酒店很近，意味着很多人出差。出差需要的便利是什么？
可能有时衬衫临时弄脏了，需要一件相对正式的衬衫。可能日本很多酒店不一定提供衬衫和牙刷牙膏，或者即使提供你也不喜欢用。
店里就会提供出差常用的便携式牙膏等生活用品，甚至考虑到出差的人来不及吃晚饭，店里还会有一些饮料、饭团、罐头等充饥的食物。你会发现，它所有商品的布局是贴合商务酒店的这个人群需求的。
如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。
如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。
如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。
7-11 是一个连锁店。过去我们一想到连锁是什么？标准统一。品牌形象、标识、经营思想和经营理念都要标准统一，但是到了具体店面的时候，就是个性化的，叫千店千面，因为要满足周边特殊人群最大程度的需求。
这难道不是互联网思维吗？这个难道需要很强的互联网技术吗？没有，你只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到，这个时候数据驱动经营就是有效的，不在于你是线上还是线下的。
在互联网技术还没有普及的时候，7-11 已经在使用细分的键盘。在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息，小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。
输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助 7-11 未来的决策。
当然我们过去也会把人工智能想得很神乎其神，大数据一进去，自动出来一个结论。不，它只是一部分，过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势。
未来数据从哪里来？从各个方面、各个纬度的决策当中来。
尽管它在历史上已经修炼了很强大的数据能力和数据经验，以及数据模型，但是在下单的那一刻，7-11 一定要求每一个店长要手工输入每一款下单产品的数量和品类。
为什么？强迫你不要犯懒，不要躺在历史数据的肩膀上，一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。
所以它真的是人工智能，人工+智能
。
为什么要把数据迭代在这个地方？
因为 7-11 只有 100 平米。100 平米在任何时候不允许有死货，死货就是卖不出去的东西。
7-11 跟夫妻店之间分配原则：先有一个利润的保障，高于利润部分咱们两个大概五五分成，当然可能是 4.5：5.5 或 5：5，但大概是五五分成。
7-11 可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上。所以出现死货，店家承担 85% 的责任损失，7-11 承担 15% 的损失。它就是用这样的方式既不断完善 7-11 的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。
每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化。
到了冬天什么商品，到了夏天什么商品，不同的季节，商品不同。不仅是千店千面，同时千时千面。不同的时间，不同的日期，不同的星期，整个店面陈列的商品数量、品类都是不一样的。每一款，每一刻都要成为爆品。
