作者：长信基金 陆旸
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一、大企业为什么会失败
1、硬盘行业的有趣历程
回顾硬盘行业的发展历史，从其诞生的1956到1995年之间，1976年主导市场的17家企业中除IBM外其他16家均已消失，而其中进入该行业的129家企业中已有109家破产，似乎领先企业很难在这个行业中保持领先。传统分析认为其领先企业难以长期保持是因为其日新月异的技术，然而作者通过分析发现了更为有趣的结果。
硬盘行业发展过程中技术的变化主要分为两类：第一类技术延续了硬盘行业对产品性能（总容量/磁录密度等）的改善，而且性能改善幅度包括渐进的或者突破式的，作者称之一类技术创新为——延续性技术创新（Sustaining technologies），在延续性技术创新出现时原来的领先企业计划都能保持其领先地位；第二类技术创新则是重新定义了性能改善的模式——破坏性技术创新（Disruptive technologies），在硬盘行业主要表现为缩小其大小的结构性创新，从14英寸—8英寸—5.25英寸—3.5英寸，正是在破坏性技术创新产生时，才使得原来的领先企业遭遇失败。
破坏性创新产生时产品性能较原来产品更低，因此这种创新首先发生在主流市场的概率很小；一般破坏性创新产品首先应用于一个新兴市场，待其技术逐渐发展到符合主流市场需求时再反过来替代原主流市场产品。 以硬盘行业为例，8英寸硬盘刚出现时首先应用于当时刚产生的微型计算机市场，待其技术改善到一定程度时产品性能达到大型计算机市场的需求，从而取代原来的14英寸硬盘技术，而原来的14英寸硬盘领先企业则被颠覆，此后5.5英寸、3.5英寸硬盘的历程与此相似，具体见图1。
2、破坏性技术与失败框架理论
除硬盘行业之外，其他很多行业都发生过破坏性技术的颠覆。在挖掘机行业，液压挖掘机相比原来的缆控挖掘机挖掘容量小、工作半径短，但是故障率更低，液压挖掘机厂商通过首先进入民用建筑挖掘市场，最终在改善原有缺陷之后进入了主流的地下室、运河市政建设等主流市场，实现了对传统缆控挖掘机的替代。
在北美钢铁市场，存在综合性钢铁企业和小型钢铁企业两种技术路径，其区别在于综合性钢铁企业所需的鼓风炉设备投资高，产品产量高，质量较好；小型钢铁厂生产效率高，成本低，但前期质量较差，只能生产低端产品。当小型钢铁厂进入市场时，从最低端的钢筋市场开始渗透，逐渐到钢条、结构钢等市场，最终在技术突破下进入了最高端的钢板市场，到1996年小型钢铁企业纽柯已占到板材北美市场7%的份额，到目前，纽柯已经成为全美市值最大的钢铁企业。
在所有这些案例中，当破坏性技术出现时，原来的领先企业并非无动于衷，而是都对其进行了充分的研究并推出过相关产品，但最终仍不免失败。作者构建了一个价值网络的概念来解释成熟企业面临破坏性技术时的失败，价值网络为企业所在的一种大环境，正是在这种大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。延续性技术通常在原来的价值网络中产生，而破坏性技术则通常在新的价值网络中产生。由于破坏性技术在新的价值网络中产生，其产品性能不符合现有企业客户的需求，通常成本结构也与现有产品不一致，因此成熟企业在正常的决策流程下会不自觉的慢慢放弃这个产品，从而最终被颠覆。
总结来看，破坏性技术产生发展的一般模式如下：
1) 破坏性技术首先由成熟企业研制成功
2) 市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
3) 根据反馈成熟企业加快对延续性技术的开发
4) 新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
5) 新兴企业向高端市场转移
6) 成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
3、破坏性技术如何产生及其特征
从历史上看，当产生性能过度供给现象时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后从价值网络的下方冲击成熟市场。当性能过度供给给破坏性技术带来威胁或机遇，这还会导致产品市场的竞争基础发生根本性的变化，客户选择产品或服务时对各种标准的排序会发生变化，从而标志着产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段。
破坏性技术的基本特征包括：1）预示了竞争基础即将发生改变：功能性——可靠性——便捷性——价格 2）破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性，通常称为它们在新兴市场最大的卖点 3） 相比成熟产品，破坏性产品一般更简单、更便宜，也更可靠、更便捷。
企业在产品竞争基础发生变化时，通常有三种策略：第一种是进入高端市场，这是最常见的选择；第二种是在一个特定的市场与客户需求保持一致，从历史经验来看是较难做到的；第三种是改变市场对功能性的需求，从而使得需求的改善速度与技术改善速度一致，这是一种很难实现的策略，目前来看微软、英特尔和一些硬盘企业有效执行了这种战略，但过于臃肿的office、ie浏览器等早已受人诟病，或许未来的个人计算机市场会有新的颠覆性技术产生，让我们拭目以待。
二、管理破坏性技术
1、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
当一种破坏性技术出现时，由于它不是现有客户所需要的，因此企业在资源分配中会无形的忽视这种技术的发挥。如果出于战略性角度要开发这种技术，则一般有两种模式：1）由高层管理层直接对其投入资源，2）设立一个独立的结构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。实际情况中：第1）中模式在高层对其投入资源之后，后续资源份额仍受制于中层管理人员的决策，因此第二种情况才是更合适的做法。
在微型计算机向个人计算机转变时，DEC（数字设备）公司与IBM公司不同的路径导致他们最终不同的结构。DEC公司在1983-1995年，四度推出个人电脑产品又四度退出市场，而IBM在远离总部纽约州的佛罗里达州成立独立机构，独立采购独立建立渠道，建立一个与母公司不同的符合个人电脑市场的成本结构，在进入个人电脑的第五年取得成功，后来IBM又做了一个决定——大力加强个人电脑部门与主体机构的联系——作者认为这正是导致IBM后来在个人电脑行业盈利和市场份额下降的一个重要原因。
零售行业中，在折扣零售兴起的1961年，当时最大的两家杂货零售店伍尔沃斯和克雷斯吉先后推出折扣零售品牌伍尔科和凯马特。不同之处在于：克雷斯吉把重心完全放到折扣零售上，并对原有的杂货店大量关店；而伍尔沃斯在发展折扣零售的同时，继续按部就班发展原有杂货店业务，两种成本结构和盈利模式无法兼容，10年后凯马特销售额35亿美元，而伍而科只有9亿元并出现亏损，并在1982年关闭全部门店。
2、使机构与市场的规模相匹配
尽管有证据表明，在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大价值，但成熟企业很难在这种创新中占得先机，原因包括1）受制于客户和资源分配流程，2）新兴市场不能不能符合大企业的增长需求，企业发展越大约成功，就难以找到理由在市场发展早期进入新兴市场。
那么在面临破坏性技术变革时，大企业应该如何处理市场规模与企业增长率的问题呢？作者提供了三种案例： 1）推动新兴市场的增长率：例如苹果进入PDA市场，最终其销售规模没有达到自身和市场的预期，在新市场发展早期是很难推动其快速增长的；2）等市场发展到一定规模时再进入：破坏性技术很多时候伴随着盈利和商业模式的变化，例如希捷公司从未弄清楚康诺的便携式电脑市场定制硬盘的销售流程；3）让小机构去利用小机遇，建立一个独立机构或者收购一家小型企业，这是最顺畅也是成功案例最多的模式。
3、发现新市场
在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域是未知的，还是不可知的。大多数成熟企业的创新都属于延续性技术，其针对的是已知市场，运用的是有计划的研究评估、开发和营销创新产品的方法，而这些流程并不适用于破坏性创新。
由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这一市场所采取的策略基本都是错误的。因此在发现新市场的过程中，企业要尽量做到以下几点：1）在初始战略实施时，要保留足够的资源，以便能够进行第2次第3次尝试；2）管理者在面对破坏性技术时要有足够宽容的心态和认识；3）破坏性技术市场开拓应该是一个学习计划而不是实施计划，要求管理层尽可能提出一些假设，并根据一些假设来制定业务计划或设定业务目标；4）破坏性技术市场的发现经常伴随着观察人们如何使用产品，而不是听取人们表示他们将如何使用产品而出现。
4、评估机构的能力与缺陷
管理者在安排重大创新项目时总是本能的选择与之能力相符合的人，但不审慎考虑他们所在的机构是否具有完成该项目的能力，其实机构也有其特定的属性与能力。作者构建了一个机构能力的分析框架（RPV框架）——包括资源（Resource）、流程(Procedure)、价值观(Value)。
资源：包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、客户关系、供应商等等，相比于流程和价值观，资源更容易在机构之间转移；流程：是指在资源转向未产品和价值时，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式；价值观：是指在确定决策优先级别时有遵循的标准，企业的价值观势必会反映出它的成本结构和业务模式。
流程和价值观并不像资源一样“可培训”和“灵活”的，从而使得一些企业擅长某种业务，而不擅长另外一种业务，因此，管理层在遇到变革时首先应该对机构能力进行评估，若现有机构的能力不适合执行新的任务，就可以采取以下方法来创造新的能力：1）收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；2）试图改变当前机构的流程和价值观；3）成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。从实际情况来看，第1）和第3）是相对可行的，但在收购时应注意如果是看重收购公司的流程和价值观，则应该在收购后保持其独立性，而不让原企业价值观影响收购企业；而第2）种方式则受制于流程和价值观固有的抵抗力量，较难成功。
三、关于破坏性技术、企业管理与投资的一些思考
1、行业属性与破坏性技术产生概率
从本书的案例和论述中我们可以发现，当一个企业面临破坏性技术时，其现有的优势、良好的管理都无法避免其走向失败，即使是使用了作者所提出的各项措施去管理破坏性技术，其能否成功也只是一个概率问题，可以说一个成熟企业遇到破坏性技术时其前途将面临极大的不确定性。从投资的角度讲，破坏性技术也是投资的一个隐患，特别是对长期投资来说，若所投资企业面临破坏性技术的威胁则投资回报也将变得极其不确定。
由于破坏性技术具有不可预测性，我们不可能事先知道哪个行业会发生破坏性技术，但破坏性技术发生概率与行业属性有关；由于破坏性技术产生多与技术进步和竞争基础变化有关，一般来说技术发展和变化较多的行业产生破坏性技术的概率较大。从投资上来看，则是技术发展和变化越多的行业其长期来看面临的不确定性越大，投资波动也越大。这从股票市场过去的经验也可部分验证，根据西格尔教授在《投资者的未来》一书中的研究，美国市场在1957-2003年47年间复合收益率最高的20家公司其所在行业基本为销售和医药，主要产品为烟草、奶粉、饮料、日用品等等变化较小的领域。
从另一个角度来看，当破坏性技术发生时，若能及时发现其未来的发展方向和对主流市场的替代趋势，则可以在其成长的黄金时期获得相对短期内较大的回报。因此，从这个角度看，破坏性技术发生概率小的行业更适合于长期投资，而破坏性发生概率大的行业短期成长性更好但长期稳定性较差。
2、机构能力与企业转型
根据作者构建的机构能力分析框架，价值观和流程一旦形成就很难改变，从而一个机构有其特定的能力范围和擅长业务，这可能就是我们所说的企业的基因。企业的基因使其在需要转型的时候有特别大的难度，在我们所接触的公司之中，真正转型成功的案例并不多见。比如最常见的几个转型方向：出口公司转型内销、制造业公司转型电商等。
反应到投资上，我们对转型的公司也要给予特别的关注，由于机构能力的限制，企业转型的难度往往比我们想象的更大。我们认为，公司转型成功的必要条件包括：1）高层管理人员的转型决心2）中层管理人员的支持和推进 3）原有业务和新业务团队的和谐相处，而即使内部治理全部达到要求，其能否成功也是一个概率问题。而事实上，很多意图转型的公司根本没有达到上述三个条件，不少公司没有足够的转型决心，部分公司虽然高层管理人员转型态度坚决但中层管理人员并未真正支持和推进，另外很多公司还面临原业务团队和新业务团队互相争夺资源等问题，在这些问题存在的情况下企业转型是很难取得成功的。从投资上来说，我们在投资转型公司时一定不能相信高管的一面之词，而应该从多方进行验证，再来评估转型成功的可能性及公司价值。
3、破坏性技术与产业更迭
在破坏性技术产生时，领先企业由于受制于其客户需求、固有流程、战略逻辑等往往被新兴企业替代从而走向失败，从过去的案例分析中，这种失败的概率很大，但也有一些通过公司一些措施避免了固有的弊端，成功向破坏性技术转型，其中少数在经历多次转型之后成为真正伟大的公司。
从另一个角度讲，正是破坏性创新的存在让新兴企业对创新有了更多的动力，看到了其颠覆原有领先者的希望。破坏性创新往往伴随着新的商业模式、新的应用领域，从而带动产业不断向前发展。产业更迭的过程中被淘汰的企业依旧是优秀的，但能够穿越产业更迭的则是伟大的企业。从投资的角度讲，破坏性技术和产业更迭过程中会产生很多的投资机会，因此对此的研究和学习将有助于我们对其中趋势的判断和把握。
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