调研机构Bersin 在人才管理趋势与最佳实践报告中列举了一个典型案例：一家公司在3-5 年时间内建立起一体化的人才管理体系，从绩效管理变革、搭建继任计划、建立学习体系等等，一系列人才管理一体化实践的起点即是建立能力模型——定义人才。
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于是如何让这个“起点”敏捷起来就决定了整个体系的敏捷属性。
鉴于此，本文中我们将深入探讨如何敏捷地定义人才标准的方法，以期让您企业的人才管理能够敏捷起航。
如今，敏捷已经成为人才管理的常态，而当人才管理越来越强调速度，强调轻盈设计、快速启动，并在执行中快速迭代、持续优化的时候，敏捷建模也成为大势所趋，而传统建模过程中极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI 访谈编码的建模方法，其局限性越来越明显。
首先，
动辄3 个月起步的建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。
其次，
这种建模方法比较依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，现有的人才普遍不达标，基于这个人群BEI 访谈的能力模型本身已经落后。
第三，
传统建模要想更新，其难度不亚于重新建模。最后，传统建模往往过分强调个性化语言，因为前期大量的BEI 访谈要在能力描述中使用，然而个性化是一把双刃剑——个性化程度越高，模型与评估体系、发展体系接轨的难度就越大，这也是很多传统建模无法落地应用的根源。
在今天，敏捷的建模方式追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等几个敏捷的基本原则的基础上取得平衡。
具体表现为能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化，建立和优化模型的过程成本最优，能够快速完成建模并且模型可以相对容易地应需而变，最后也是非常重要的，是通过建模能够把定义人才和后续的评估人才、发展人才等流程有机整合。
心理学家和管理学家已经对胜任行为做了40 多年的研究，最终发现管理梯队上的领导力行为、以及关键岗位的能力要求，85% 以上都是跨组织的，组织无须从0 开始创造一套完全个性化的能力词典，只要基于稳健的通用能力词典，挑选个性化的能力，即可敏捷创建适合企业需求的能力模型。
北森人才管理研究院对各类企业已有的胜任力模型做了元分析，也从多年来累积的BEI 访谈中提炼了工作挑战和应对挑战的关键行为，
发现有4 大方面几乎可以涵盖各层级人才的能力要求，即：确保工作结果、带领团队成功、促进人际协同、发挥个人效能。
基于这样的框架，最终发展出一套覆盖5 个层级的能力模型框架，共有77 项标准的能力项目用于解释各个层级的挑战。
另有两项能力最后以“战略主题包”的形式加入能力词典体系——引领变革和全球化视野，以适应中国企业日益增长的变革需要和国际化需求。
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图 GENE 3.0
我们把这套能力词典命名为GENE 3.0，因为它可以帮助组织敏捷梳理出成功人才的能力“基因”。
建模有两条技术路线，一种是传统的模式，能力是分层的，一般是3- 5 层，有时最低层是负向描述。
我们称这种模式为Bars，
例如Bars 模式的“沟通影响”可能会被定义成：
图 Bars 模式的“沟通影响”
另一种模式是Key Behaviors，
这种模式不区分能力等级，而是用一组典型行为来定义能力，同样以沟通影响为例：
图 Key Behaviors 模式的“沟通影响”
观感上Key Behaviors 简洁一些，我们看到选择Bars 模式建模的组织越来越少，Key Behaviors 的模式越来越多，为什么？从几个方面比较：
实际上这两种模式来源于两种不同的能力假设，Bars 取向认为随着职位上升、工作复杂度加大，能力要求是线性加码的——需要的能力是类似的，只是深度、广度不同。
而Key Behaviors 的假设在于，能力会减负和替换，随着职位和工作难度的上升，有些能力不再需要了，有些新的能力需要加入。
基于长期的企业实践经验，北森建议企业如果关注的是能力诊断和培养，最好采取Key Behaviors 的建模路线，
因为这种模式理论假设更合理，在能力诊断上更精细化，在能力发展上更可落地，更容易展开数据层面的模型证实和迭代优化。
建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。当人才标准着眼未来，就能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。
确保能力模型在评估和发展中落地的关键是能力词条必须足够行为化，以北森GENE3.0 中的一个能力词条“高质量决策”为例，它是一组有逻辑的行为，这样的能力描述，既可以直接落地到行为化评估（360 度评估反馈），也很方便用作能力诊断和改善指引，在潜质测评工具对接（高质量决策与个性层面的洞察、理性、决断有关，与认知能力中的策略性和概念化有关）、面试问题开发方面，也足够清晰聚焦。
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图 北森GENE 卡片样例
实际上，北森GENE3.0 词典中的每一项能力，都有对应的测评工具，从自陈式测验、到面试问题、到在线情境模拟（iLeader+），这确保模型在评估端落地。
同时，每一条能力词条也有针对性的能力改善建议，同样以“高质量决策”为例：除了承载于卡片上有逻辑的关键行为，我们还开发了负向行为，帮助能力诊断：
当这项能力表现不佳时，有一系列原因剖析与应对建议：
同时还匹配OJT（在岗发展任务）和阅读书目：
所以在建模的同时，就应该有基于每一条能力的发展辅导建议，这些建议我们建议首先服务于上级、指导人、HR，作为Coach 工具。这样一来，建模之后的评估和提升，也同时清晰并敏捷起来。
如何确保业务转化为能力语言？在过去的几年，我们通过卡片建模，与业务经理共同研讨商业战略、由此带来的岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。
他们不再是在建模之初“被访谈”，交付之时“被告知”，而是作为每一条能力的决策者参与进来，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。
实际上，邀请业务经理在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，他们对模型的理解以及后续应用的支持会更好。
一个单独的能力模型或许能解决一时之需，但最终组织需要为不同晋升通道、不同管理层级建立一整套人才标准，当下选择的建模方法必须支持不同层级上的延伸。
北森GENE3.0 中的每一条能力，都被分解到个人贡献者、一线主管、部门经理、职能总监/ 事业部总经理、集团高管这5 个层级，分别对应的管理挑战是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事业部/ 职能、管理组织。
我们通过能力的新生、退出、延伸、递进4 种关系来界定角色转变中能力的跨越，这样设计的优势在于能够很容易解决如下问题：
哪些能力是每个层级的人才都需要的？哪些能力是某个层级特定需要的？哪些能力是在角色转变时必须发展出来的（关键跨越）？在晋升选拔时优先考察哪些能力？在高潜储备中优先培养哪些能力？
例如，在一个集团化公司中，各利润中心正、副职在变革创新能力上应该有递进关系：正职需要营造一种创新变革的氛围，通过传递紧迫感，将创新变革落地——这是“推动变革”能力；而分管业务条线的副职因为更多机会接触具体业务、直接面对客户更多，听得见炮火，他们需要发现、洞察客户未被觉察的需要，用创新的方式满足客户，并从中获得价值——这是“推动创新”能力。
同样的，在战略推进方面，正职需视野宽广，具备商业头脑，同时保持战略敏感，将具体业务放在战略层面思考，在短期和长期之间做出取舍，是谓“战略导向”；而副职则需要将战略目标分解落地，付出一切努力达成战略目标，必要时亲力亲为，这是“推进战略”能力。
在组织中，一套结构完整的能力模型，我们可以用X+Y+Z 来构建。
其中X 是通用要求，来源于组织文化和战略解码，是所有人需要共同具备的能力，例如追求卓越、敏锐学习这样的能力。
Y 是领导力要求，根据管理层级的不同，能力要求不同，例如一线主管需要理解战略，中层则需要推进战略，高层就需要战略性思考甚至商业洞察。
Z 是岗位要求，根据职类不同，有3 条左右的个性化能力，例如在龙湖地产的能力模型中，工程管理岗位需要“甲方能力”、“工程师精神”，而技术研发岗位则需要“研究精神”、“专家精神”。
那么模型是不是越精细化越好、一定要覆盖各个层级、各个条线、为每个岗位建立起针对性的模型？
我们建议先解决X+Y 的问题，不要贪大求全期待一步到位，
因为用相对通用的模型先把人才管理业务运转起来、快速看到成果、不断迭代优化，比花很长时间构建起精细化的模型，性价比和成功概率要高出很多。
这条原则尤其适用于集团化公司。
集团在牵头建模项目时，应该张弛有度。北森并不建议集团化公司帮下属板块事业部构建精细到职类的模型，站在集团层面，应该去规范通用能力和领导层级，职类和岗位上个性化的能力，应该让业务各个板块事业部来灵活搭配补充，集团做好赋能的工作即可。
