2006年，走出了油田、在家电行业做了 5 年后，王治全一头扎进了电商行业。当时中国电商还在经历最初的战国时代，当当、亚马逊、京东……按下葫芦起了瓢。王治全这一干就是十年。
他创办了库巴网，小心翼翼地与传统家电厂商博弈、合作；经历金融危机，借高利贷求生存；体验过电商行业流量即销量的疯狂，也遭遇供应链之痛。最后，库巴网选择拥抱国美，出让80%股份。离开库巴后，王治全逃离被价格绑架的电商圈子，他决定慢下来，安心做一个家纺小众品牌 “大朴”，却依然一度偏航走上快速扩张的老路。还好，他踩了急刹车。
这十年，王治全在快与慢之间游走和挣扎，从玩命创业到开始重视生活，心态从焦虑浮躁变得清醒踏实。
下面是他的故事。
口述 | 库巴网（国美在线前身）、大朴网创始人王治全
出品 | 峰瑞资本(ID：freesvc)
编者按：本文为峰瑞资本授权36氪转载，如需转载，请联系峰小瑞［ID：freesfund］获得授权。版权归峰瑞资本所有。
从石油工人到创业者
我 1977 年出生在新疆奎屯市，这个地方离克拉玛依油田很近。我的很多亲朋好友都是油田工人。我十几岁的时候，也在油田当架工。每天的工作就是不断重复同一件事：当架车把抽油钢管拉上来时，我上去把这些旧钢管收好。
1996年初春的一个晚上，我被安排看守一个采油点。虽然是初春，但荒漠的夜晚很冷。采油点除了电，什么也没有。我感到非常孤独，跟疯子一样冲着对讲机大吼。平静下来后，我抬头看着漫天繁星，突然意识到自己不能这么蹉跎岁月了。当时我一个月能赚 1400 元，在那个年代和那个地方算很可观的收入水平。但我从身边的老工友那，看到了几十年后的自己。我决定回到学校继续念书。
1997年夏天，我从新疆昌吉州一中考入四川大学新闻系攻读新闻学专业。2001 年毕业时，我没有做记者，而是进入夏新电子，负责公司的传播业务。2003 年，我成为夏新电子新闻发言人。
夏新电子是王治全大学毕业后第一个加入的公司
夏新是一个销售导向的公司，不做销售，很难做到高管。于是我提出转岗销售，从促销员做到了浙江区销售总监，并在半年内把浙江区的业绩做到了夏新手机业务全国第二，高端手机业务全国第一，最高的时候我手下有 500 名促销员。
在夏新呆了 5 年后，我厌倦了做一个职业经理人的角色，想要自己创业。
当时一些 IT 导购门户很火，比如 IT168 和太平洋电脑网，但市场上没有一个垂直的家电导购门户。我认为这是机会。另外我是学新闻的，对媒体和内容是有情怀和梦想的，家电又是我的老本行。
2006年 3 月，我和几个朋友在北京创办了库巴网，最初这是一个家电导购网站，后来转型为电子商务网站。
不挑战供应商的底线
国美在线前身，库巴网
2007年，库巴网的销售额只有 1000 万元左右，但我们实现了盈亏平衡。这一年，我们拿到了两个政府大单。
2008年，我们走出北京，进入上海和深圳。同时，开始扩充品类，从单一的只卖电视，到卖空调、冰箱和家庭影院产品。此外，我们还通过特约经销商向三四级市场渗透。
这一年中国电子商务市场销售额是 1200 亿元，我们的销售额是 6000 万元，实现了首个年度盈利。只不过，这些盈利不是现金，而是仓库里的货。
我是从家电企业出来的，知道这个行业的游戏规则，所以我们做电商的第一天，就把不挑战家电厂商的底线作为最重要经营原则。“窜货” 是家电厂商的天条，所以我们从来不到处搜刮货源。
当时家电企业对电子商务是有排斥的，他们觉得电商打乱了自己的价格体系，而且国美和苏宁纷纷给家电企业施压，不让他们给电商网站供货。
因为如果你价格太低，很多厂商的渠道就来我们这进货了，产生窜货现象，进而激怒厂商。所以，在价格策略上，我们刻意没有采取超低价格，而是比国美和苏宁的实体店便宜10%左右。
当时我们的库存速度是 8 到 9 天，而传统家电卖场一般是 45 天。传统家电卖场的库存周转一次能赚 4 个点的利润，我们周转一次只赚 1 个点。我们 45 天能周转五六次，算下来我们的利润跟他们差不多。
表面的繁荣，供应链之痛初显
电器购物网当年的运货现场
家电厂商也越来越愿意跟我们合作。因为传统卖场进货后，卖不掉的会退给厂商，厂商只能接回来，要不然卖场不跟你结算账期。由于卖场的库存周转需要 45 天，这些退货到了厂商手里错过了最佳销售时机。但我们在进货的时候就选择消费者喜欢的产品，所以基本没有退货。就算有退货，厂商拿回去再给到其他渠道也来得及，因为我们的库存周转不到 10 天。
不过，这都是表面的繁荣。一开始我们靠自己的资源和人脉，能搞到一些货。但随着用户需求越来越大，我们的货源开始不足。2009年的一天，我发现公司的库存周转率是 6.5 天。那时候国美苏宁的库存周转率是 48 天。看起来我的货越卖越快，但其实也意味着，我们的货太少。
想要更多的货，就得有钱去买货。2008和 2009 年，世界金融危机对电商行业打击很大。很少有公司能拿到钱。大家都是四处举债。我自己也是，从亲朋好友那借，从银行借，最后还向高利贷借。所以我们当时那一批电商创业者，比如好乐买创始人李树斌、快书包徐智明，大家关系都很好，都是难兄难弟。相互之间谁也不装，因为大家相互看到过对方的底裤。
国美和苏宁能从供应商那拿到很长的账期，账期就是现金流。我们拿不到账期，又缺乏资金。只能少量采购。量太小，厂商就不愿意直供。所以当时很多电商在厂商眼里的地位，还不如黄金地段上的一个小家电门店重要。电商去采购，只能一手交钱一手交货。而且厂商一般会对电商的售价做下限要求，所以电商基本没有定价权。
特别是当我们的销售额破亿之后，需要更大的货源。这时候才发现供应链的整合太难了。货源很不稳定，今天卖完明天就没货，不知道哪块云彩要下雨，消费者流失严重。
无数次想到放弃，却在谷底看到曙光
在 2010 年上半年，我们陷入亏损，不得不忍痛砍掉一些业务，比如手机。负责这个业务的小姑娘哭得一塌糊涂，她觉得自己很失败，也很委屈，毕竟手机业务上线才一年，做得还不错。但当时我们认为，做手机对销售额的贡献不大，而且资金周转速度不快，只能先砍掉。
当时大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。我每个月月底最难受，因为一看报表发现公司还是不行。回到家后就失眠，家人一提工作的事我就烦，脾气变得很暴躁。后来老婆带着我去逛植物园和动物园，带我去清华大学散步，走两个小时再回家，这让我释放了不少压力。当时真的无数次想过放弃，但背后一堆老同事和老朋友，都被我拉来创业，我没法放弃。
我们也尝试过找融资，但大环境还没有恢复。当时很多投资人跟我聊天的唯一目的是，把我当做了解电商行业的免费顾问。
2010年下半年，行情开始好转。开始有一些 VC 愿意投资我们，但我们算了一下，拿到这些钱，也就多活几天，不能解决我们最致命的问题——供应链。
谁能帮我们一劳永逸解决供应链问题？要么是供应商，要么是渠道商。在最初和海尔、长虹接触无果后，就只剩下国美、苏宁这些大卖场可以选择了。
拥抱国美，出让80%股份
国美库巴购物网签约现场
2010年 5 月，经过我在清华大学读 MBA 时的老师介绍，我认识了易凯资本创始人王冉，又通过王冉认识了当时的国美董事会主席陈晓。国美很快派人来谈判，半个月后确定了合作意向，再花了半个月做尽职调查。一个月后签订了意向合作协议。
在国美正式入局之前，我们改名库巴网。2010年 11 月，国美宣布投资库巴 4800 万元，获得80%股份，我继续担任公司CEO。
很多朋友说，国美捡了个大便宜。但其实这是双赢的事。当时确实有 VC 愿意以国美出价的五倍甚至七倍价格投资我们。但我们想清楚了一件事，做电商的核心是供应链。这个能力只有国美能给我们。
4800万元确实不算多，但如果算上国美给我们的货和账期，这背后就是几亿元的资金。国美入局后，没人担心库巴还不起钱。供应商、政府和客户的态度也变得热情了。
此外，国美的入局，还给我们带来了品牌效应、最优惠的采购价格以及售后物流支持。
迷信电商的规模游戏
那些年我们用过的电商
国美进来后，要求库巴必须在 2011 年实现 10 亿元的销售额。2010年我们的销售额是 5 亿元。最后 2011 年我们做到了 20 亿元的销售额。但其实没有赚到钱，因为流量成本大大提高了。
2009年的时候，一个导航网站的某个位置，一个月的推广费用是十几万元，2010年有电商网站出 100 万元买这个位置。到 2011 年，电商网站争夺有限的广告位，大家更是杀红了眼。在 hao123 和 360 浏览器等网址导航买四个字，每月需要两三百万元。
2011年 11 月，我回到四川大学做校园招聘。有人问我怎么看电商发展前景，我很坦诚地回答说，希望行业冬天赶紧来，这样死掉一批企业，行业能回归正常竞争。当时这个行业恶性竞争，大家都拿融来的钱做广告，买流量，打价格战，吹大了规模，但内虚严重。
后来我反思，为什么这么多人迷信电商规模？一是互联网的造富效应，做大了好上市，容易上市。二是很多人一厢情愿地认为，做大了能降低成本，但很多人等不到做大那一天就把弹药打光了。三是做大了能绑架投资人和供应商，你能不断要钱，供应商不敢不给你供货。
但很多人没有意识到，规模游戏竞争惨烈，游戏难度很高，稍有不慎就会翻车。
电商的行业魔咒和三大泡沫
2011年的时候，电商行业出现了三大泡沫：速度为先、过度服务、销售数据放卫星。
在速度上，京东在资本驱动下强调配送时效，很多同行烧钱跟随。大量拿到融资的电商，为了做大销售额，过早百货化。百货化意味着增加很多品类，需要你有相应的供应链资源。但很多企业没有这个能力。
在服务上，大家非理性地把服务当做打击对手的利器。比如上午下单，下午就把电视送到。在国外要享受这种服务，是需要额外付费的。但中国几乎成了电商的标配。这个服务的成本是非常高的。这个坑，迟早是要填的。这些做法其实是在自掘坟墓，严重破坏了电商生态，反过来冲击了供应商，影响了整个产业链。
我曾到一个做百货的电商公司的仓库去参观。发现有的消费者在他们网站买了一个五元一盒并且免费配送的牙膏。过几天消费者打电话来说这个牙膏不好用，要退货。公司说，五元钱退给你，牙膏不要了。但这个消费者很较真，非要退。最后公司给他退十元了事。这样一来，这个公司的亏损率肯定要提高。
我开始意识到，电商陷入了一个行业魔咒：电商就是一条高速公路，没有人敢在高速公路上踩刹车。爆胎了，赶紧换轮胎，继续往前飙。谁停下来谁就被市场抛弃。
在这个魔咒之下，流量决定销量。烧钱有流量，不烧钱没流量。这种赔本赚吆喝的办法，既误伤了很多实体行业，比如光和作用书店的关门，又断送了很多电商的可持续发展之路，让他们最后要么倒闭，要么卖身电商巨头。
离开库巴
那时候大家被带入一个节奏，觉得要干掉京东，要跟死磕京东，要等着京东犯错。但我觉得不能盯着对手，要盯着消费者。于是我提出库巴要做差异化和精细化，做一些定制化的个性产品。比如，当时我提出，家电的颜色为什么只能有黑白而不能是红色？为此库巴专门跟奥马冰箱合作，面向租房群体推出小容量冰箱，价格在 700-800 元之间，销售火爆。
看到大家都在向平台化和百货化疲于奔命，我觉得库巴应该走一条领域专业化道路，即围绕家的概念来布局。库巴做家的生意很有优势。我们是做家电起家的，家电背后往往是家庭装修或者新婚，产生很多连带式购物需求。
于是库巴开始打造一个基于家庭和家居生活的一站式购物环境，为此我们请来了文章和马伊琍夫妇代言。
但国美有自己的基因，国美的供应链优势也没法延伸到我们想要拓展的 “家” 的领域。再加上库巴需要跟国美深度融合，需要一个更懂国美的人。于是我向董事会提出离职，国美管理层经过讨论后，尊重我的想法，并派丁东华接任我的职务。老丁是国美老人，做过财务中心副总监，熟悉价格体系，他还担任过国美分公司总经理，对运营和物流都很熟悉。
离开的时候我给大家写了一封信，告诉大家是我主动离开，不是被迫下课。我作为库巴第二大股东继续担任库巴董事。我也跟老丁说，如果有员工想离职，我会帮忙挽留。有员工问我还会在库巴呆多久，我说没想过，先休息一段是时间再说。
二次创业，涉足家纺
我从库巴出来后，很多人来找我。有的是国企，找我做副总裁。有的是民企，找我做CEO。给的年薪都很高，几百万元的开价都有。但我一一谢绝了。我根本没有考虑过到哪个公司再去打工。当时我也可以出去做个投资人。但我还是选择再创业一次，说白了，想再证明一下自己。
当时，我已经做了六年的渠道B2C，很想从这个被价格绑架的圈子里溜出来透透气。在日本、美国跑了一大圈之后，我感觉潜心静气不少，我决定慢下来，把资本、市场这些七七八八的浮躁想法都抛掉，琢磨琢磨产品，安安心心做个品牌。
