4 月 23 日，瑞幸咖啡递交 IPO 招股书，拟登陆纳斯达克，融资金额未定。
作为 2018 年最具争议的新零售企业，融资显然也不足以平息对其模式的争议——甚至放在美国股市的聚光灯下，可能只是一波新争论的开始。
不过，能被争议总是好的，一家企业能被争议，就证明着其生命力和潜力。
至少于我而言，伴随此次招股书的公布，一些财务数据的明细，瑞幸咖啡 「快取店」
（Pick-up stores）
三个字的重要日益明晰了——毫不夸张的说，看懂「快取店」 这三个词，才有希望看清楚瑞幸咖啡的未来。
班门弄斧还是青出于蓝？
瑞幸咖啡赴美上市，有评论称其为 「班门弄斧」。
班门者，指的自然是在中国乃至全球咖啡业执牛耳的星巴克。星巴克以美国起家，如今中国的咖啡企业瑞幸要跑去美国上市，不看好者，自然是要讥笑为 「班门弄斧」。
不过，有一句成语叫做 「班门弄斧」，但也有一句成语叫做 「青出于蓝而胜于蓝」。
无论当事双方是否承认，瑞幸的目标显然就是要在中国挑战星巴克。
这一点，从其招股书中强调的 「中国第二」 中，已经可以看出一些端倪来。
当然，瑞幸与星巴克之争，绝不是简单的市场份额之争。
本质上来说，
这是一场商业模式之争
。
是一场星巴克 「第三空间」 咖啡馆模式，与瑞幸 「新零售」 下互联网 +「快取店」模式的道路之争。
一杯咖啡，为什么在星巴克、Costa 可以卖到 30 元以上？
很多人，买的不止是咖啡，而是一种在咖啡馆消费咖啡的体验——在早期，甚至可以用仪式感来形容。
美国社会学家欧登伯格
（Ray Oldenburg）
提出的第三空间概念，被认为是概括星巴克模式的最佳概念。
他称家庭居住空间为第一空间，职场为第二空间，而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间，并将在宽松、便利的环境中可以自由地释放自我定义为第三空间主要特征。
事实上，许多白领之所以对星巴克津津乐道，喜欢的正是那种带着 iMac 笔记本，在星巴克中办公乃至发呆的感觉，那种瞬间与美国发达商业社会白领接轨的感觉。
然而，
正是星巴克在中国的成功，反而催生了颠覆它和同类的诱因
。
是的，当越来越多中国人将咖啡当作日常的饮品，当咖啡在中国的渗透率也来越高之后，也变相完成了咖啡的 「去魅」——越来越多人不再将喝一杯咖啡当作一件小资的事情，更不将去一次星巴克当作难得的体验
（事实上越发拥挤的星巴克体验也远不如前）
，在这样的前提下，一杯咖啡是不是还值得 30 元，显然就成为了一个问题。
而对于星巴克本身，当中国的商铺店租逐年攀升，而咖啡难以加价的前提下，大量依然将星巴克当作办公场所
（星巴克一度甚至是许多创业者的第一个办公室）
、发呆场所，以一杯咖啡打发一个下午的消费者，却大大拖累了星巴克的 「坪效」 和业绩增长空间。
在 2018 年 6 月 19 日，星巴克发布声明预计第三季度内中国的同店销售不会增长，引发股价直线暴跌。
同年 8 月 2 号，星巴克对外宣布将与中国电商巨头阿里巴巴集团合作, 在中国开始送外卖，并在 2019 年将此模式复制回美国。
显然，星巴克 「第三空间」 的光环，早已不在。
但是，当星巴克做起外卖的时候，又引发了一个悖论——当我不再消费星巴克的空间之时，为什么要为一杯咖啡支付 30 多元那么高的价格？为什么不能有更具性价比的选择？
瑞幸的咖啡 「快取店」 模式
从一开始，一杯咖啡定价在 20 元左右的瑞幸，显然就是与星巴克截然不同的道路。
在挤去咖啡价格水分的同时，瑞幸更要在咖啡馆之外，找到一条不一样的咖啡消费模式。
根据此次招股书，截至 3 月 31 日，瑞幸在全国共有 2370 家门店，100% 直营。
对于这 2370 家的，瑞幸将其分为三类，第一种是 「快取店
（Pick-up stores）
」，合计 2163 家，是绝对的大头。
剩下的，「悠享店
（Relax stores）
」 共 109 家，外卖厨房
（Delivery kitchens）
共 98 家。
瑞幸咖啡的悠享店
（见下图）
，就有点类似于星巴克，有较大的店面供消费者逗留，这些门店一定程度体现了瑞幸的公众形象。
但是，真正帮助瑞幸触达用户的，却是占据大头的 「快取店」
（见下图）
。
这些快取店，往往只有有限的座位，绝大多数的销售，是通过消费者到店自取或者外卖送出来完成——这样的模式，相比星巴克，显然可以规避商铺租金的压力，可以规避一杯咖啡一下午的消费者，从而实现更高的 「坪效」。
是的，
请记住 「快取店」 这三个字，这是瑞幸咖啡模式的核心——瑞幸咖啡想做的，不是「外卖咖啡」
。
正在好转的财务数据
咖啡店，不是一门复杂的生意。
咖啡店的盈利，在财务损益表上，更不算复杂。
一杯杯咖啡的销售，构成了营收；咖啡店的店租、店铺员工等按月支付的费用，构成了固定成本；而生产一杯杯咖啡需要用的咖啡豆、奶等，则是构成了边际成本，这两者扣除后，就是毛利；然后再扣除市场费用、总部的销售管理费用和财务开支，大体就是纯利。
对于任意一家咖啡店，在店租、店铺员工固定的前提下，要提升利润的核心手段就是提高单店销售
（包括销售数量和销售单价）
，使得分摊在一杯咖啡中的店租、员工成本、物料损耗等快速下降，使得整体市场费用、销售管理费用等摊薄在一杯咖啡的成本也快速下降，这两者下降的足够快，那么卖一杯咖啡，就能真正赚钱
（财务报表上的净利润）
了。
从一诞生开始，瑞幸就以 「价格屠夫」 的形象而闻名，让瑞幸咖啡的实际价格远低于星巴克。
低价不低质，这是瑞幸的一大卖点。
但市场担心的是，瑞幸后续经营无法提升单价，重蹈共享单车单价崩盘的困局。
其实，你仔细观察瑞幸的促销手段，除了针对新用户的送卡费外，针对老用户更多是充就送这样不直接体现在单次价格上的优惠，同时，瑞幸在招股书中也强调有一套定价算法，对消费者提供不同的折扣，这一定程度上可以缓解降价容易提价难的问题。
下表是笔者根据招股书的数据测算的每个季度瑞幸咖啡的单杯价格，很清晰可以看到，在 2018 年前三个季度，瑞幸咖啡的单价是在稳步上升的，从一季度的 7.07 元提升到三季度的
10.32
元——这说明
瑞幸的消费者，可以接受更贵一点的价格，而非绝对的价格敏感者
。
