买方通常根据它们自己的一套的赋予不同权重的选择标准米评估潜在供应商。
一般情况下，对于许多项日来说，企业在评价供应商时仅考察 3个绩效即符合3个主要标准就行。
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成本和价格
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质量
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交付
这3个绩效因素一般是影响买方的最明显最关键的方面。需要对供应商能力进行彻底分析的关键项目来说，则需要进行更细致的供应商评价。最初的供应商评价在某种程度上通常覆盖以下供应商绩效类型；
一、供应商管理能力
对于买方来说评价供应商管理能力是很重要的。因为管理决定了经营活动并影响供应商未来竞争力。许多买方在评价供应商管理能力时将询问如下问题：管理层如何实行长期规划?管理层保证全面质量管理以及持续完善吗?管理人员的变动率高吗?管理层的职业经验有什么?多少采购专业人士被授予采购经理?管理人员正在做出对维持和发展业务必需的投资决策吗?管理人员做出了迎接未来竞争性挑战的准备了吗?等等。
许多这类问题很难简单地用“是或否”来回答。在简要调查或问卷期间确认事件的真正状态是一个挑战。但是问这些问题能够帮助采购经理在供应组织中培养专业能力的感觉。若要通过当面提问的方式征求管理人员对供应商才能的评价时，应努力会见尽可能多的人以全面反映管理人员的态度。在会谈期间，小组可能经常会出现不同的观点。
二、员工能力
对供应商的评价过程需要有非管理层员工参与，高素质的、稳重的和有上进心的劳动力可能为企业带来巨大的利益，特别是在劳动力短缺时期。买方应评价以下几点：
1
．员工支持和保证及持续完善质量的程度
2
．员工的全面技术和能力(特别是教育和培训)
3.
员工和管理人员关系的状况
4
．员工道德
5
．员工的人事变动率
6
．员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿
采购人员也应该收集罢工和劳动争端的历史信息。这将有利于买方知道，供应商员工如何致力于生产符合或超过预期的产品和服务。
三、成本结构
评价供应商的成本结构需要彻底了解供应商的全部成本，包括直接人工成本、间接人工成本、物料成本、制造或工艺运营成本以及总的制造费用成本。了解供应商的成本结构可以帮助采购方确定供应商生产项日的效率如何。
在评价过程的初始阶段收集供应商成本信息可能是—个挑战。许多供应商没有成熟的成本核算体系，不能有效地分摊制造费用于产品或工艺中，而且有些供应商视成本资料为高度机密。供应商害怕成本信息的泄露会破坏它的价格策略，或竞争对手了解到能洞察供应商优势的成本数据。作为这些忧虑的结果．采购人员经常在供应商评价的初始阶段只能对供应商成本结构进行大致估计，形成相对的定价模型。以便对了解更多信息和向供应商询问更深入的成本结构问题上提供帮助。一旦成本因素被双方了解，以成本为基础的定价方法能够用来取得相互的利益。但这需要很高陧度的相互信任和责任感。
四、全面质量绩效、体系和理念
对供应商的评价标准也应包括供应商质量管理过程、体系和理念。采购人员不仅要评价与供应商质量(管理人员责任心、统计工序控制、缺陷的数量)相关的明显论题，而且还要评价安全、培训、机器设备维修等。
五、工艺和技术能力
供应商评价团队经常包括来自工程和技术领域的成员，以便对供应商的工艺和技术能力做出评价。工艺流程由用来生产产品或交付服务的技术、设计、方法和设备组成。供应商对生产工艺的选择有助于定义它所要求的技术、人力资源技能和资本设备要求。
对供应商技术和工艺能力的评价也应该关注未来的工艺和技术能力。这需要评估供应商的资金设备规划和战略。另外，买方应该对供应商用以研究和发展的资源进行讦价。
买方也要对供应商的设计能力进行估计。一个减少开发新产品所需时间的方法是利用能够完成产品设计活动的合格供应商。例如：福特现在要求几乎所有的供应商具备生产和设计能力。日益利用供应商设计能力的趋势使之成为供应商评价和选择步骤的有机组成部分。
六、符合环境规章
在20世纪90年代开始重新关注工业刘环境的影响。各国政府对污染企业采取的措施越来越严厉。因而买方都不愿意和臭名昭著的污染企业合作。
在评价供应商绩效中使用的一些最常见的环境绩效标准如图 3-1所示。这个标准是经过在几个重视供应商环境绩效的产业中与管理人员们面谈后制定的。
七、财务能力和稳定性
对潜在供应商财务状况的评估几乎总是发生在评估过程的最初阶段。一些买方把财务评估看做是在对供应商详细评估开始之前必须经历的检查过程或基本条件。由于采购方现在只依赖于很少的供应商去支持它们的采购需要，通过选择那些能够长期保持业务往来的、财务状况良好的供应商来降低风险是十分重要的。选择财务状况不好的供应商意味着有很多风险。
收集信息的专业人员应该对资金比率十分熟悉，因为他们能够提供及时的、有价值的供应商财务状况的信息。采购经理应该关注这些比率以从中寻找可能表明供应商潜在的财务困难的情况。如果在任何情况下。采购经理都有理由相信供应商正在面临某种类型的财务危机，则应该在采取紧急行动之前给予供应商解释的机会。
八、生产计划和控制体系
生产计划包括发布、计划和控制供应商生产过程的那些体系。供应商能够利用物料需求计划(MRP)体系确保所需零部件的可得性吗?供应商追踪物料和牛产周期时间，并将之与绩效日标或标准相比较丁吗?供应商的生产计划体系支持买方的及时需求吗?供应商的生产计划和控制体系需要多长的前置时间?供应商及时交付绩效的历史如何?评价生产计划和控制体系的背后目的是确定对供应商已经完成其计划和生产过程的控制程度。评价原则的基准点是供应商是否拥有一流的物料需求计划体系。
一旦专业社会审核员对供应商的生产体系进行审核并认为符合标准，供应商就可以宣称拥有一流的生产体系。
在某些情况下，正考虑从有多种设备的供应商处采购大量产品的公司也想确定供应商是否有完成企业资源计划(ERP)体系的计划。
九、电子商务能力
采购和销售双方电子交流的能力逐渐成为签订采购合同的一种需要。在过去，EDI被认为是进行交易的基本条件。但是现在越来越多的公司正转向网页平台办理业务。该体系经常被称为企业与企业间的(B2B)电子商务。至20世纪90年代木，仪有很少的公司完成丁B2B电子商务平台，但是这一领域的技术转换率迅速上升。例如IBM宣称在2000年它的主要采购都是通过网页完成的。但是这需要供应商有能力采用电子商务的方法。与EDI相对比，电子商务只需要供应商相对低的投资。
采购经理也应评价供应商信息技术的其他方面。如：供应商有计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造能力吗?供应商能通过E-mail交流吗?经理层能在整个公司通过网络工作吗?有证据表明，供应商使用这些技术的情况能够充分地保证供应商与新的电子商务技术同步。
十、供应商资源战略、策略和技术
对供应商这个概念的理解是垂直供应链管理的重要部分。遗憾的是企业没有足够的资源或人力调查它们供应链中的所有供应商。但是存在间接获取两层甚至三层供应商绩效能力信息的力法。
