众所周知，薪酬是一个极其敏感的话题，薪酬体系的设计与管理会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，说严重点会影响到公司的稳定和可持续发展。
很多从事薪酬绩效的HR伙伴，对自己的工作没有进行过深一层的思考，每天忙碌于整理档案、文件、合同，给同事算考勤，算工资，算提成。
有些更是只凭自己在网上复制下来的绩效方案，没有对症下药。而这些更是离真正的薪酬绩效管理还有很大距离，如果让从 0 到 1 搭建薪酬绩效体系，完全不知道从何下手。
薪酬设计不合理，导致新老员工工资倒挂，新来员工工资都比老员工高，容易造成老员工消极怠工。
很多中小公司采用固定加薪法，员工做多做少一个样！极其容易打击优秀员工积极性。
这不是某个企业、某个HR遇到的问题，这类无效方案，存在于绝大部分HR身边。
当我们觉得人力资源管理工作越来越难的时候，很可能就是管理思路与企业人力资源实际情况脱节......
周末我和一个HR朋友聊天，她说，部门前不久刚辞退一位负责薪酬绩效模块的同事。
她所在的公司因为业务转型，公司的薪酬绩效体系急需同步调整。
于是领导让那位同事准备一份薪酬绩效改革方案，对现有的薪酬绩效体系进行优化更新，以便员工的定薪、调薪与考核。
最后，那个同事交了一份在某度上能复制粘贴的模板。里面草草给出了几点工资和奖金发放，还有定KPI的调整意见，除此之外看不到任何有关薪酬绩效体系的优化建议和思考。
这也是很多中小企业HR存在的误区。真正的薪酬、绩效考核不是单方面考核员工，考核的目的是企业和员工双赢，但是却本末倒置了。
不可否认的是，薪酬设计本来就是HR的业务模块之一，因为“不懂”老板，所以很多单位的薪酬都是老板直接敲定的。这导致了HR在老板眼中一直是“重要但不紧急”的角色，也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。
但说实话，
薪酬绩效作为人力资源管理的核心模块，HR如果没有薪酬绩效设计的能力，反而一直把自己定位于只需执行的专员，你怎么跟别人竞争呢？
对薪酬绩效体系的理解还止于算工资、扣工资，用传统的绩效关系去工作的HR，被淘汰就是迟早的事儿。
那么，如何做出做好薪酬绩效管理？如何做出让老板满意的薪酬绩效方案？
作为HR，切记不要一股脑推行KPI制度。毕竟考核方式还有OKR目标与关键成果法，BSC平衡记分卡，还有比较小众的PBC个人绩效承诺等等。
做薪酬绩效方案时，一定要学会“对症下药”。根据企业文化、岗位、组织架构的区别，匹配对应的考核管理方案。
不管是做薪酬绩效改革还是薪酬制度，都要明白薪酬如果要做到有效激励，那就一定要：对内有公平性，对外有竞争性。
企业内部需要综合考量不同部门的平均工资和占比，以及不同等级的工资薪酬对比等，搞清楚自家公司的薪酬情况。
对外则是要搜集行业数据，分析薪酬的竞争力，例如关键岗位工资的偏离度、岗位福利分析等等。
根据上一步分析的企业薪酬的内外情况，制定合理的等级工资表。这是日后定薪、调薪的依据，十分重要。
结合数据我们便可设计出符合企业规模的薪酬体系及相应的管理办法，做到有据可依。
同时，还可以制定出匹配的中长期激励体系和福利体系，毕竟薪酬的增长幅度有限，必须依靠福利作为有效的补充。
当薪酬制度设计完成后、再与绩效对接，实现绩效对接的第一个层面是固浮比设置。
浮动部分怎么挂接考核管理？考核周期是什么？这是一个层面。
单向奖金如何设置、职能部门是否有创新奖励、是否有优秀员工奖励、研发部门是否有项目奖金，这是第二个层面。
绩效管理政策要与薪酬设计有效对接，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口，在这个接口下面来实行绩效管理才是有据有依的。
当然，理论知识很容易学，但要做出能落地实操的薪酬绩效方案最好还是和专业老师系统化地学习。
如果没有进行过深度系统的学习，很容易和我那个HR朋友的同事一样，迷迷糊糊的只懂核对工作，给考核表打分，后知后觉的被踢出局。
如此一来，HR加强绩效管理能力迫在眉睫，更是HR不得不面对的难题。
那么不懂业务、不了解岗位情况、不明白各种方法工具的利弊，更猜不透老板瞬息万变的管理思想，我们到底该如何下手呢？
一句话总结：只有系统的输入，才能形成自己的系统逻辑，做出有体系能落地的方案。
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