企业家如何快准狠地选人

作者：孟玥、胡士强

吉姆·柯林斯在从《优秀到卓越》中提到，先人后事是优秀企业实现卓越的重要动力之一。先选人、后做事，才能够更容易适应这个变幻莫测的世界。而杰克·韦尔奇、乔布斯等伟大的企业家也都将选到合适的人作为运营企业的最重要的工作来做。

那么，如何选择到合适的人呢？

这是众多企业家与管理者面临的现实问题。我们结合众多企业的咨询实践，总结出提升选人能力的三大要素：一是明确的选人标准；二是面试官的高超面试能力；三是科学的招聘流程。“流程易控，能力难升”，这其中难度最大也最为重要的，就是面试官个人的面试能力。

笔者在对企业进行面试官培训项目的时候，经常被问到下面的几个问题：

l   怎么判断出合适的候选人？

l   哪些信息应该是判断的主要依据？

l   如何问到想了解的信息？

l   怎么能够让候选人说出真实的信息？

l   ……

这些问题都可以用基于STAR结构的行为面试法来解决。行为面试法能够有效的帮助面试官在短时间内与应聘者进行有效沟通，挖掘信息。根据研究表明，一个人的行为模式短期内相对稳定，不会发生大的变化，在遇到类似情景时，人们倾向于重复过去的行为方式。所以行为面试法基于一致性假设，通过结构化问题观察应聘者在过去的关键事件中的反应和行为，以此作为录用的判断依据。

什么叫STAR？其核心理念是通过过去工作经历中的真实行为表现，来预测未来工作绩效。即通过发问与追问，考察应聘者过去的具体行为事例：

l   S（Situation）情况=在什么情况下发生？

l   T（Task）    任务=要完成什么任务？

l   A（Action）  行动=采取了哪些具体行动？

l   R（Result）  结果=最终达到了什么效果？

我们曾为多家企业进行面试官的STAR面试能力培训与认证，在与众多管理者交流过程中，管理者都体现出STAR追问技巧的不足。而要提升该方面的面试能力，需要面试官建立正确的理念，反复的练习。

 面试官需要做到的三大转变

正确的理念，首先就是对于关注点的转变。一是从关注知道什么转向关注行为；二是从关注你们做了什么，转向关注你做了什么；三是从关注应聘者的知识技能，转向关注其素质能力。

(一)从知到行的转变

知易行难。在面试应聘者时，更多关注的应该是其过去的行为，而不是他的认知。一个人认识到某个问题，并不能说明他具备解决问题的能力，更不能说明其实际可以解决这个问题；一个人具备某方面的知识，跟其将知识应用在行动上也有很大的差距。

在我们咨询实践中，曾经有一个客户企业急需一个重要项目的负责人，一位应聘者大谈过去任职的企业曾经开展过类似项目的经历，项目本身很成功，应聘者对整个项目流程表现的非常熟悉。客户企业求贤若渴，将其招入委以重任，却发现实际操作中他总是不能推动工作进展，细致考察后才发现，他在当时那个项目上只是个边缘角色，只是为项目写过一些总结性的材料，了解项目流程但并没有参与项目核心模块。

所以，面试官应该更多的问应聘者他过去做了什么？取得了什么成果？而不是问：你对这个问题怎么看？你将会怎么做？

示例：

“请举例说明，你在与同事产生意见分歧时，是如何通过沟通达成一致，并落实到行动的？”

“请以事例来说明你以往是如何尽自己最大能力满足客户需求的。”

(二)从你们到你的转变

很多中小型企业高薪聘请了曾在大公司工作多年的高管来公司，给公司带来了很多新观点、新方法，但是新观点、新方法的效果并未达到预期，空降高管与团队中老员工的关系也没有十分融洽，外聘高管在公司适应不了。这是为什么？

在面试过程中，应聘者者会倾向于用公司或团队的行为事例来回答面试官的问题，但其本人是否掌握了公司、团队的这项能力呢？大公司的体系完善，各项工作都有清晰的流程、便捷的工具、熟练的人员去支持这项工作的完成，应聘者是否把这些转化为自己的能力？是否换了一家公司，也能将已知晓的工具、方法转换为新公司可落地的方案？这些都需要面试官在面试过程中去确认，这时候面试官就要坚持一个信念“我在考察你的个人能力，而不是你前任公司、前团队的能力，你的团队能做到的事情不一定是你能做到的”。

示例：

“在这项任务中，你的角色是什么？”

“你做了哪些工作，推动这项工作整体成果的达成？”

(三)从技术、知识到素质、能力的转变

在与客户公司招聘经理沟通时，曾听到过这样的抱怨：

“这位软件工程师，名校毕业，还有一堆证书，技术上没问题，但是业绩总是出不来，还不如一些比他来得晚的同事。”

根据素质模型的冰山模型，一个人的知识、技能固然重要，但要说对于业绩的影响，冰山下部的内在素质影响更大。一个学习意愿和学习能力更强的人，要比一个更高学历的人更容易适应需要快速学习的工作；一个拥有坚韧性格的人，要比更有经验的人更容易适应高压力的工作状态；一个拥有先公后私特质的员工，要比拥有更强技术能力的人更容易融入团队、为企业创造价值。

所以，面试中首先考察的应该是冰山下部的素质，而不是上部的技术、知识。

要将冰山下的素质能力作为面试中考察的重点，还有一个重要的原因，相比于知识、技能而言，冰山下的素质不容易培养，只能通过选拔的方式筛选出具备所需素质的人，并对其进行技能的培训，使其达到岗位的需要。

 所以面试官在面试过程中，一定要明确面试目的“我在考察你是不是具备我们公司和岗位所需要的素质和能力，而不是你掌握的技术和知识”。

示例：

“在以往工作中，哪个事情最能体现你的学习能力，请用事例说明。”

“请举例说明自己设定很高的目标，并努力实现的经历。”

面试中需要克服的两个心理障碍

很多时候，面试官认识到了STAR追问技巧的价值，也愿意做出三大转变，在实际操作中仍然无法执行到位，很可能是下面的两大心理障碍在作祟。

障碍一：对自己的判断力过度自信

在面试过程中，面试官常犯的一个错误是，对自己的判断力过度自信，总是在面试中途就可以做出判断了。过度自信就会不够重视对信息的深入挖掘，没有深入挖掘就会导致做出判断的依据缺失，缺失了依据就容易做出错误的用人决策。

在面试实践中，经常遇到面试官信心满满地结束了面试，但在决策环节却犹豫不决。

“这个应聘者表明了在工作时间内完成工作，能不加班尽量不加班的想法，他是不是对于高强度工作的承受能力不行啊？”

这样的疑问，如果能够从行为事例出发追问“以前加班的频率是多少？”、“以前最长一次加班持续多久？”，就能够验证应聘者对于高强度工作的承受能力，而不需要踌躇不决了。面试过程中的过度自信，使得面试官问问题总是点到即止，这也就难怪总是无法充分获得信息了。

作为专业的面试官，不能仅凭面试者所表现出来的部分特质做出面试结论，需要时刻对自己的判断力保持怀疑，不断深入挖掘信息以获得判断。面试信息获取足够深入的标准是，未参加面试的人能够根据面试中获取的信息做出用人决策。

障碍二：对候选人的心理承受力过度低估

在交流过程中，人们常常对因自己说话而给对方造成的不适现象采取回避的态度，这是一种常见的心理状态。在面试过程中也会经常发生这样的现象，面试官觉察到自己的提问方式对面试者造成了压力、抵触、反感等负面情绪时，会下意识的回避原本的面试问题和提问方式。

面试官经常会面临这样的心理困境：

“哎呀，我这么问太犀利了，对方会不会感受不好，会不会不来我们公司啊？”

但从我们的咨询实践来看，这样的顾虑显然是多余的。我们与多个表现良好的新员工进行沟通时，都问到了其对于面试过程的感受，几乎所有的新员工都提到了面试官的专业性给自己留下的深刻印象。他们选择加入公司，很大的原因也是从面试官的专业推导出公司的整体水平。我们自己就遇到过没能通过德至锐泽面试的应聘者，却对面试专业性称赞有加的情况。

即便存在部分应聘者对于面试官的专业性问题不适的情况，往往最后考察下来也不能满足公司的需求。

案例：一个软件工程师的面试经历

A公司是一家软件开发公司，每年对于软件工程师的需求都很大，但是人员招聘录用后的业绩表现并不尽如人意，人员的流动率高于20%，花很大精力招来的软件工程师在公司留任时间不超过1年即离职，这让A公司的管理者疲于应付。于是A公司邀请德至锐泽为其做金牌面试官的培训认证，期望通过人才选拔能力的提升，提升团队能力，降低离职率。

我们通过旁观面试整体过程，记录A公司面试官存在的问题，并在面试结束后对他们的表现进行一一反馈和疑问解答。

面试官：看到你简历里有参与X项目，在项目组里面你是什么职责？

应聘者：一共6个人，项目组里面就是负责写写脚本，完成任务。

面试官：项目是如何分工的？你有参与过需求分析的工作吗？

应聘者：项目组有组长，组长安排给谁就是谁做，安排了需求分析给我，我就做好就行了，不用管其他的。

面试官：你在开发过程中有没有遇到棘手的bug或系统崩溃的情况，你是怎么解决的？

应聘者：遇到这种问题，我一般会这样解决……，如果我一个人处理不了就拿到项目组内一起解决。实际的例子，我现在想不到了，就是自己先解决，解决不了有组长负责。

点评：此处，应聘者只是说了遇到这种情况如何解决，能够表明其思考过处理系统崩溃问题的方法，但没有实际的事例，无法判断其是否真正处理过，更无法对其处理能力做出准确的评估。

面试官：X项目是如何推进的？

应聘者：一开始会设定项目计划，大家按照计划推进工作；

面试官：项目推进中你是如何跟同事协作的？

应聘者：就是项目组组长会组织大家开会，每天讨论，关注进展和遇到的困难；

面试官：你跟同事协作遇到过困难吗？

应聘者：没有啥困难，大家都还比较配合，有不配合的情况也会有组长协调安排。

面试官：项目最后的结果怎么样？

应聘者：我们按时完成了项目，客户也比较满意，还给发了感谢信。

点评：在问到应聘者沟通协作能力时，应聘者表达的更多的是整个团队怎么做的，是团队取得了成功，但是在此过程中自己是什么角色、做了什么则语焉不详，对于这样的信息，面试官很难判断出应聘者的协作意愿与能力。

面试官：在X项目上你用的什么编程语言？

应聘者：C++；

面试官：有用过JAVA语言编程吗？

应聘者：有，用的不多；

面试官：在X这一类的项目上，两种语言会有哪些差别？

应聘者：我认为，两者的差别有……；

点评：问这个问题的面试官是一位资深的软件工程师，对于技术难题特别痴迷，在面试中经常陷入与应聘者的技术难题研讨中，对于技术水平高的应聘者极为偏爱。对于这位应聘者的技术能力评价颇高后，极力主张录用。但该员工尚未过试用期即表现出与客户沟通能力的明显缺乏，最后不得不放弃。

在面试结束后，面试官自己给出了自己的录用决策和理由，也坦承获得的信息不足。面试官也提出了自己的一些困惑：

“我看对方都出汗了，不好意思问了，但是我感觉我还没有问全面”

“我感觉问的时候基本上能做判断了，但是现在想想还是很多信息没有问到位。”

基于STAR的行为面试法，很多人初用即感觉不适应，但坚持采用这种方法的面试官都认为能够帮助自己获得更有价值的信息。所以，建议所有想筛选出最合适人才的管理者们，坚持使用，将面试方法转变为自己的面试能力。

注：“精准选人”理念源自德至锐泽《人力资源领先战略：聚焦于人》