芬尼克兹内部创业，顺便人才盘点！

2013年5月我离开微软，成立润米咨询，在帮助不少传统企业做互联网化转型顾问的过程中，深刻体会到：传统企业向互联网转型，一切问题最终都是组织的问题。

零售、金融、制造等传统企业面对互联网浪潮，一开始往往看不起这股新势力，后来发现确实受到了互联网的挑战，于是发愤图强，四处寻找灵丹妙药。只要听到好的转型建议后，企业决策层就觉得确实应该这么干，好比当年的光绪帝听到康有为变法建言后一时间也是蛮拼的。

但知行合一历来是千古难题。转型意味着走新路，这会触动机构本身以及内部人员的既得利益，“触动利益往往比触及灵魂还难”，伴随转型出路的巨大压力会迎面而来。当年光绪皇帝充当带头大哥的豪华改革团队仅仅坚持了103天就全面溃败。

我们假设一家传统企业2013年的营业收入是300亿元，其中新开拓的电商渠道销售3亿元，如果2014年该企业的电商销售额涨到6亿元，代价是线下的营业收入下降30亿元。在如此“华丽”的数字对比下，线下渠道的大部分人显然不会有牺牲小我的觉悟，公司的部分股东（尤其是上市公司的股东）也很难达到放弃短期利益的境界。

转型带来的巨大利益冲突形同自杀，正所谓“出师未捷身先死”，不少企业跳进了水里然后发现太冷，最后又爬了上来。涅槃重生不仅需要勇气，更需要智慧。

用历史唯物主义的眼光来看，太阳底下没有新鲜事，企业转型成功的关键点是成立新的机构。转型涉及价值观、流程、资源等核心要素的转变，成立新机构是实现三大转变的最便捷途径——当年改革开放就是靠搞特区杀出一条血路。

成立新机构也有新的问题：如果新的机构跟老的机构是完全割裂的，不能借用老机构的资源，那就跟创业没什么区别；毕竟是转型，跟创业者相比，新机构有老机构的生意帮衬着，但这也是一把双刃剑——老机构如果用得不好，它就是负累，用得好它就是资源。孔夫子说中庸是最高境界，因为拿捏分寸真的很考验一个人、一个组织的修为。

如何处理新机构与老机构的关系，很多企业都在探索。这也是为什么听说了不少芬尼克兹的故事后，我第一时间飞到南方，和其创始人宗毅在他们南沙的工厂聊了近三个小时。芬尼克兹的探索可以用罗辑思维的口号来概括——有种、有趣、有料，是我们“好好学习、天天向上”的对象。

（一）新机构股权配置模式

新的机构属于谁，这是转型的一个根本问题。新机构的股权配置有以下四种模式。

模式一 全资子公司

一种极端的方式是企业创始人认为整个公司都是我的，新成立的机构当然也是我的，在新的机构（全资子公司）里他还是雇佣职业经理人，年终给一些分红，而不是引入创业者。这是把资本以及原有资源、品牌的价值放到了团队价值之上。实践证明，这种模式不利于调动团队的创业积极性，成功概率比较小。

模式二 风险投资

另外一种比较极端的方式是风险投资、美元基金，比如投资小米的，投资迅雷的，等等。风投投资很多钱，但不控股。风投认为，这个公司必须是你的，不能是我的，如果我控股，那你就变成了打工者（有股权激励的打工者）。

举个例子，风投投资600万人民币，占15%的股份，相当于公司的估值是4,000万人民币，创业者一分钱都没投入，就拥有了3,400万元的估值，他们会奋力拼搏，把估值由虚转实。在资本价值和团队价值、商业模式价值之间，风投更认可后两者的价值，资本的价值被弱化。创业者的积极性和潜能会极大地发挥出来。

对于传统企业来说，如果按照风投方式去做，这个公司跟我关系就不大了，我变成了投资者、资源投入者，这真的很“天使”，但不是我在转型。

那怎么办？一些企业尝试在传统做法和风投模式之间寻找平衡点。这又分成两种做法：一种主流的尝试是比较偏互联网的，另一种尝试是比较偏传统的，但都是往中间迈了一步，都在走向“中庸”。

模式三 偏互联网的方式

偏互联网的方式是让创业团队拿出10%的钱，比如新公司注册资本是1,000万人民币，创业团队要拿出100万人民币（比如总经理拿出50万元，其他高管总共再拿出50万元），母公司拿出剩下的900万元。但母公司只占新公司49%的股份，创业团队占51%的股份，相当于母公司给创业团队赠送了41%的股份，让创业团队有了控股权。当创业团队达到某些业绩指标时，就可以真正享有这额外的41%的收益，这带有对赌性质的股权协议能彻底激发创业团队的期待和斗志。

为什么要让创业团队掏钱？不掏钱就成了干股，宗毅对干股的评价十分到位：“共享收益，但不共担风险。”在成熟的企业里，基本商业模式是没有问题的，谁出的力大，收益就该多，那个时候重要的是共享收益。在创业的时候，重要的是共担风险，因此宗毅不相信干股方式，对此我非常认同。让创业团队掏10%的钱是非常正确的，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。

模式四 偏传统的方式

宗毅的做法是偏传统的方式，母公司不丧失控制权，但用分红权补足了创业团队的股权。芬尼克兹要成立一家新公司，竞选总经理的人必须掏出10%的资金，这样大家共担风险，假如公司注册资本是1,000万元，对一个打工者来说，100万元不是一笔小数目，他的投资决策只会是审慎思考之后的决定。

这个总经理会组建五六个人的创业团队，这些高管都必须掏钱来占股，总经理和高管加起来拿出大约250万元现金，占25%的股份，这样他们才有资格参与投资这个新公司。然后芬尼克兹的两个创始人宗毅和张利各拿出25%的资金，他们加起来占50%的股份。还有25%的股份是由其他裂变出的公司的高管和员工来投资，这样他们个人的利益就跟这家新公司的成败绑定了。

宗毅比较聪明的地方是，他相当于控制了这家公司，他和张利占了50%的股份，创业团队要把所有零散的股份汇集起来与他俩持平，这种可能性是很小的。另外，新成立公司的董事会只有三个人，各占25%股份的张利、宗毅及占10%股份的总经理。这样张利和宗毅就有压倒性的投票权。虽然很多事是总经理的团队在做决定，但这家公司本质上还是属于宗毅和张利的，他们并没有放弃这家公司的绝对控制权。当然如果这个总经理说服了张利，那他们的话语权也会比宗毅大，但这是理想状态，可能性很小，因为宗毅和张利是一条线上的。这是比较巧妙的设计。

那么，接下来的问题是，公司开始运营之后，10%的股份对新公司总经理有足够的激励作用吗？

（二）新公司的分红模式

新公司的分红模式是宗毅整个设计中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是强制分红的，税后利润分成20%、30%、50%这三个部分。50%的税后利润按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益，不是每个人都希望十年之后公司达到了一定规模再卖掉股份赚一票大的，大部分人更期待年终分红。总经理有10%的股份，因此在这块可以分到5%的税后利润。30%的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产。总经理在这部分有3%的权益。还有20%作为管理团队的优先分红。这块就是管理团队的额外收益。前面说过，管理团队共有25%的股份，其中总经理占了10%，也就是五分之二。那么，20%的特殊分红里总经理可以拿到8%。因此，总经理是13%的利润分红加3%的权益，也就是凭借10%的股权享有16%的收益权。创业团队的每个参股高管也同样享有1.6倍的收益权。

这有点类似于以小博大。管理团队以25%的股份，享有40%的收益权。这个模式的精妙之处在于，他们占有的是收益权，不是股权本身，这个公司还是属于芬尼克兹的创始人宗毅和张利。

这个模式也带有对赌性质，如果无法实现盈利，创业团队就无法享有额外收益权。

有了好的激励机制，还要有好的创业团队。那怎么才能选出正确的人？宗毅让他的团队去参加创业大赛，这又是一套精妙的选人机制。

（一）量化评分

芬尼克兹的任何人都可以组队参加创业大赛，这个团队必须有人担纲。一开始参赛团队要拿出项目思路，然后要接受一系列创业培训，比如战略制定、财务培训，很多参赛人不懂怎么做财务报表、营销计划书。

参加初赛时，评委会从七个维度来评价参赛团队及其担纲人：工作年限、目前职务、对芬尼克兹理念的认同度、战略思维、创新思维、团队打造、人格魅力。这些维度的分值加起来是100分。此外，项目评分也是100分。总分200分。

投资要看两方面，一看商业模式，二看团队。芬尼克兹把这两方面的评价量化了。

来看几个例子。工作年限方面，5～8年是最优的，3～5年和8～10年都属于“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都属于“差”。他们认为，5～8年这个时间段（27岁到30岁之间）是创业精神和工作经验的最佳平衡时段，越往后，经验越足，但创业冲劲越差。

目前职务方面，所任职务越高，打分就越高，因为职务越高说明其能力和影响力越被公司认可。

人格魅力方面，宗毅认为，团队领导者的演讲能力很重要。创业大赛的决赛需要团队里担纲的人上台演讲。参赛团队要想拿到钱，一定要让最能讲的人上去，如果担纲的人觉得自己演讲不行，想让别人上去讲，那就得让别人担纲，让能讲的人做总经理。宗毅认为，公司创始人擅长演讲，才能凝聚别人、传输理念，这是其号召力、人格魅力的综合体现。

（HR私董会注：竞选总经理规则

1.参赛人员无资格要求，由参选人自己组建团队参赛，公司提供创业培训。

2.参选人及参选团队要申明其个人投资额度，竞选总经理的人首期投资在10%以上，不投资则不得参赛。

3.在公司工作3年以上的员工才可参与投票，每人只能投一票。

4.根据职位高低设定每个人的投资额上限，不可超限投资。

5.公司领导和员工用人民币投票，想投哪个团队则写上自己的投资金额，如不按承诺的额度投资则按其上一年年收入的20%进行处罚。

6.获得投资额最大者胜出，如投资超额则按比例打折。）

（二）特色流程设计

除了量化评分，芬尼克兹在筛选项目、挑选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计。

第一，参赛团队的担纲人得愿意从积蓄中拿出10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。

没有创业精神的人，你命令他来做这件事，他是做不好的。宗毅认为，必须要他主动站出来，拿出身家性命来赌这件事。

创业者是愿意承担风险的人，本身就带有赌的性质。宗毅是个赌性很强的人，他的基本逻辑是，如果你愿意拿身家性命来赌你相信的事，那么他就愿意拿出自己的钱来陪你玩。宗毅的赌性还体现在年终业绩的对赌上。

比如说，芬尼克兹的泳池项目去年做了1亿元的营业额，产生1,000万元利润。今年因为人工成本提升，如果想再产生1,000万元利润，营业额就要做到1.1亿元。于是，芬尼克兹展开了一个1.1亿元营业额产品经理的竞选，有一大堆人参选，那怎么选呢？宗毅就弄个赌局，大家一起来赌100万。假设有个人拿5万块钱来赌，他觉得参选的小张好，那就押小张。如果小张今年完成了1.1亿元的营业额，到年终他这5万块钱就拿回去，没输没赢。如果小张做到1.2亿元，那么5万块钱变成7.5万块。那如果做到1.3亿元呢？5万块钱就变成10万块。因为公司算过营业额每多1,000万元会多出多少利润，公司拿一半出来分给你。如果小张今年只做了1亿元的项目，这5万块钱就变2.5万块。如果只做了8,000万元，对不起，你的钱没了。这种回报和惩罚非常刺激，投票人会很认真地分析小张或小马、小李，选出一个最优秀的人来做这个项目。参选者小张也一样，必须拿最大的赌注来干。芬尼克兹规定竞选者必须要赌5万元，普通员工只要赌1万元，这是个游戏化管理。

这个机制还有个好处，就是所有人都关心业绩，关注每周发布的营业额进展。他们会到生产线上跟车间主任讲，你看现在再做500万元我们就可以拿3倍的回报了，这时项目组的人就会很拼。

第二，竞选还产生了一个副产品——对公司人才的识别。

就算这个年轻人没有成功，没能在比赛中获得第一，也能让公司决策层看出来哪些人是比较优秀的，有想法的，对未来有很高的期待。芬尼克兹有上千人，老板已经无法了解每个员工的才能、心性。通过创业大赛，老板也对公司的人才做了一次很好的梳理，未来该提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极性很高。

第三，这种投资机制让提拔优秀的年轻人变得更容易。

企业转型往往遇到一个很麻烦的问题，企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板，后入职的员工很难超越老员工的级别，一旦超越就会有企业伦理方面的压力。总经理可能遭到老员工的质疑，凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，企业伦理自然会被打破。一个经理级的人愿意拿出100万元，如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，你拿100万元出来参与竞选。

芬尼克兹赌业绩的经历也能看出这个好处。芬尼克兹迄今为止赌了三个项目，两个50万元的赌局，一个100万元的赌局。当时就三个项目，要任命三个项目组的组长，根据大家下的赌注来决定谁坐总经理的位置。这时就算一个员工资格很老，如果没有人赌他，他也不会有话语权。芬尼克兹发现这种方法特别好，能力不行的老资格自动跳离，他也不会有什么怨言。

第四，用钱投票是最理性的选举方式。

第一轮票选阶段，晋级的团队还存有拉票获胜的可能，但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了，而是让公司的管理层投钱选出创业团队。决选的时候，外面请来的评委会参与点评，但这不是关键，关键是拿钱投票。这时不会有人因为跟参赛团队感情好，即便认为以后赚不到钱也决定投5万块钱给他们。投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。最终选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的，意见会比较统一。

创业团队和管理层所有投资的钱加起来占一半股份，宗毅和张利再拿出同样多的钱占一半股份。芬尼克兹曾经出现过群众投资太热情的情况，项目投资需要1,000万元，群众加起来投了800多万元，解决办法是说服大家等比例打折，总投资控制在500万元。这样的情况下投资新公司就变成了一种机会、一项福利。

第五，让母公司的管理团队用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了。

这很重要，因为转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。

可以看出，宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的，以强大的利益绑定充分调动各方积极性。通过以上制度设计，宗毅能把他认为好的团队筛选出来，拿钱投票也能保障胜出项目的质量。宗毅认为创业大赛好比美国的民主选举，但拿钱投票比美国选举更进一步。跟个人利益的深度绑定，会使投票人更加谨慎地对待自己的选票。

企业转型涉及两方面问题，一个问题是战略，一个问题是组织。正如小米的投资人晨兴资本合伙人刘芹所说，小米的成功，不仅因为设计了新的商业模式，还因为它有强大的组织能力。

企业也有自己的生命周期——创业期、成熟期和转型期，然后再进入成熟期，再进入转型期……成熟期是向内重管理，转型期是向外重战略。在成熟期，战略与组织是匹配的。到了转型期，首先要变的是战略。任正非说，现在能务虚的人才很重要，要培养战略家、思想家。

战略变了之后，组织就变得不相匹配，内外割裂，会产生很多矛盾。这时怎么办？转型组织需要孵化出一个新的组织来匹配新的战略。

新战略是否可行是未知的，前途未卜，这时战略的可变性、组织的灵活性、创业团队的冲劲占据了成功要素的极大部分，不像成熟期，遵守流程是成功的主要因素。这时团队素质跟未来的成功是高度绑定的。

很多人对战略有误解，认为战略是做了五年规划就固定不变了。战略有两种，一种叫规划性战略，一种是应急性战略。规划性战略是想好未来三到五年我要做什么。想了之后，可能过了一个月环境发生变化，那么战略也得随之而变，这就叫应急性战略。

在大变革时代，企业需要一套组合拳。首先你必须永远向远方看，看到三年以后，抬头看了路之后是低头走路，走了一段路，再抬头看，发现方向偏了要调整，目标也变了要重设，但还是要抬头看三年之后，再继续往前走。规划性战略跟应急性战略必须形成一套组合拳。

因为应急性战略很重要，团队的能力，主要是战略思维能力，就很重要，而管理能力不是最重要的。宗毅的这套激励机制不但把团队的利益跟未来的结果深度绑定，也把团队跟这个时代绑定了——激发出了团队的主观能动性之后，他们一定会主动设计出适应时代的应急性战略。

组织转型首先要转变战略，再调整组织，但战略本身也在变，组织也在持续进化，这就变得相当动态，越动态就越难通过外在的指标来约束，母公司领导不可能给创业团队设定一个规划和路径，说你们这么做就行了。持续的动态调整一定是创业团队内发完成的。用一套机制把他们内在的能力和动力充分地激发出来，这是宗毅在做的事。

在一定程度上，转型就是赌未来。你愿意把赌注押在哪里，是押在人身上，还是押在资源上，或押在资本上。好赌的宗毅选择把赌注押在人的身上，让人来根据环境变化调整资源，用于他们觉得有未来的方向。