来 源 |
穆胜
事务所
作 者丨
穆 胜
推 荐丨睡前君
很高兴在这个特殊的时期与各位相聚在上海，对于各位的信任，我们深表感谢，也唯有用最干货的内容来回馈，让各位不虚此行。
如何重塑HR的专业尊严？
其实，在HR成长的过程中，一直伴随着挑战。
我统计了一下，从上世纪90年代开始，每十年左右就有一个大咖“开炮”，挑战人力资源专业的价值和从业者的专业性。
最近这一次应该是2014年拉姆查兰提出关于“分拆人力资源部”的建议，查兰来势汹汹，HR们无力辩驳。
之所以出现这样一边倒的局面，究其根本，是随着互联网经济中的不确定性愈演愈烈。
老板和业务部门对于人力资源专业提出了更高要求，而HR们用现在的工作模式很难做出回应。
对专业的挑战来自两个方面：
其一，专业必须数据化。
任何一门专业，如果能够被称为“专业”，一定是高度数据化的。
其二，专业必须带来结果。
如果不能通过数据洞悉规律，HR们也无法支撑战略，无法推动经营，无法得到被视作“专业”的尊重。
遗憾的是，这两个方面都是HR们的弱项。
我是一个彻底的“数据派”。我认为，万事万物都是可以建立模型的，而当我们的模型逼近真实时，我们就可以洞悉甚至控制某个领域。
2010年，我帮助一个国有企业做人力资源规划，他们对于员工学历、技能、年龄、司龄等常规统计不感兴趣，认为这些不能指导人力资源决策。
2014年，“大数据”成为热词，又有企业在前瞻“大数据人力资源管理”，几个500强外企邀请我去分享这个主题。
其实，当时的大多企业和“大数据”并没有什么关系，他们只是想关注“数据化人力资源管理”，没有“大”字。
我发现问题大了。
如果时代在飞速变迁，其他专业在飞速成长，那我们在座的各位从业者是不是应该很紧张了？
如果我们连指标都没有，我们又如何去量化，如何去管理？
更别谈如何去推动经营。
那么，这个专业真是问题大了。
人效的“反规模效应”
首先，我要提醒的是一种人效的反规模效应。
我们发现，人效提升有“倒V型”规律，到了企业发展的中后期，需要警惕一种“反规模效应”。
企业发展一共会经历三个周期，人效的状态也基本可以分为三段：
第一个是车库创业期
，企业主要依靠组织活力在发展，业绩不一定有多突出，但人比较少，大多企业在这个阶段人效一定还算不错。
第二个是缓冲期
，企业主要依靠规模支撑在发展，人员数量肯定会迅速增加；
但规模经济带来业绩的增长更加明显，大多企业在这个阶段的人效也还能看得过去。
这些企业虽然开始患上大企业病，至少看起来还不算太严重。
第三个是花样作死期
，企业的组织活力已经很弱了，导致规模经济的效应发挥不出来。
于是，人数还在增长，甚至有加速趋势，但业绩就是上不来，人效就开始被拉垮了。
这个阶段很有意思，老板累，高管也累，员工感觉也在卖力，人效却无情打脸，让所有人都很尴尬。实际上，大企业病已经病入膏肓了。
"倒V型”企业人效示意图
当然，我们只是使用宽口径计量了一下人效，并没有剔除数据的干扰因素，但无论如何，“倒V型”都是值得警惕的。
那么，有没有突破这种规律的企业呢？
还真有！三大家电企业美的、格力、海尔，房地产公司中的碧桂园，人效曲线基本都是持续上扬的。
突破“倒V型”规律企业的人效示意图
那么问题来了，突破“倒V型”规律的企业究竟做对了什么呢？
我相信，他们都通过管理体系的塑造有效抵御了大企业病。
其实，随着企业规模的增长，大企业病犹如器官衰老一般，一定会如影随形，这是客观规律。
塑造管理体系，如做流程再造、KPI管理、企业文化等动作，不能逆转器官的衰老，但一定可以延缓这个过程。
有人说：“穆老师，百亿俱乐部里的企业才需要关注人效，我们企业还小，是不是暂时没有这个需要。”
这个想法就比较片面了。
管理是一个连续的过程，不应该是你发现了问题才去抓，也不可能是一抓就有效。
当你发现明显得不能再明显的问题时，已经是你为企业收尸的时候了。
我的建议是：
1）在车库创业期，要定下组织基调，导入简洁管理体系，释放英雄的威力。
在这个阶段，不是说要在管理上无所作为，基本的组织基调是要打下的。
有的企业，在稀里糊涂做大后才发现，自己既没有官方的价值观，也没有基本的管理框架，更没有累积的管理工具。
另外，也不要怕做管理会阻碍经营，就这类企业的底子，学十样管理动作，学会一样，都算是万幸。
说怕管理体系阻碍经营，就好比说，今天穆老师怕演讲表现太好、魅力太大，让林志玲看上我了，这很荒谬。
在缓冲期，要打造成熟管理体系，让英雄掌舵管理体系，放大英雄的威力。这个阶段，企业要老老实实做管理的基本功，不要想下跳棋。
2）在蝶变期，基于管理体系，超越管理体系，打造平台型组织，让人人都是自己的CEO。
这个阶段，管理体系已经成熟，其弊端开始显现。
在大多企业里，员工认认真真地做了动作，心安理得地拿回了工资和奖金，但却并不能创造业绩。
这个阶段，必须推动企业走向平台型组织，让员工为自己打工，彻底释放组织和个体的活力。
这个阶段，有的操作是与前一阶段的操作相反的，但这不代表前一阶段做的是错误的。
在蝶变期自杀重生，是企业绕不开的“关键一步”；但在缓冲期未雨绸缪，大刀阔斧地建设管理体系，再小心翼翼地引入平台化管理的基因，才是企业的“决胜局”。
人才队伍中的“超级个体效应”
其次，我要提醒的是一种员工队伍中的“超级个体效应”。
一般来说，业务不确定性与员工职业倦怠期之间存在一种反向关系，即业务不确定性越强，员工职业倦怠期越短。
互联网时代，这种趋势更加强烈。
由于商业环境的不确定性，员工的职业生命周期显然变短了。
一般员工随波逐流，当一天和尚撞一天钟，撞着撞着还突然不想撞了，这让企业苦不堪言。
但我们却发现另一种趋势，一类超级个体自我创造舞台、自我挑战，与企业同创共享，他们的职业倦怠期和业务的不确定性之间是正向关系。
说点大白话吧，越不专业的人越是容易对于岗位和平台失去耐性，所谓“满罐水不响，半罐水响叮当”。
越是有发挥空间的工作，越能带来更长的职业倦怠期，所谓“千磨万击还坚韧，任尔东西南北风”。
互联网时代，人的确是最重要的资源，但我们通过上述证据不难发现，这个战略级的资源居然有个最大的BUG——
会迅速过期。
所以，我不想先谈太多的选用育留的具体问题，而是想先说一个底层逻辑问题——
如何布局人才队伍？
我的观点是，真正应该关注的，一定是职业倦怠期最长的超级个体。
在此，给各位三个建议：
其一，以超级个体为核心人才仓，考虑不同人才的生命周期，进行人才布局。
说白了，先将管理和技术条线的超级个体确认为建队基石，再根据他们的职业倦怠规律，为他们配置搭档。
我们考虑一个完整的成长周期：
在投资期，要启迪。
要为这群超级个体的苗子搭配内外部牛人，要进行资源倾斜，专项培养，帮助他们建立自信与威望。
在成长期，要磨砺。
要为他们搭配几轮“磨刀石”，磨砺他们的锋芒，形成他们的管理风格，一点点尝试寻找搭档。
在加速期，要放飞。
要为他们精准搭配“优质模块”，高效建设作战单元。
其二，要竭尽一切可能延长超级个体的职业倦怠期。
我们前面说了，如果把他们放到有发挥空间的位置上，他们的职业生命周期有可能是无限的。
这句话还得补充补充，要股权激励和文化渗透双管齐下。
前者是让超级个体成为企业一定意义上的合伙人；后者是营造出一种对于企业认同的基础氛围。
尤其要提醒的是，务必要重视企业文化工作，务必要重视人力资源部门的企业文化岗位（OC），文化做实可以为企业的人力资源工作带来巨大利好。
其三，第二产业要加速人才汰换。
尽管第三产业的职业倦怠期最长，但第二产业员工的平均司龄更长，职业倦怠现象更加突出。
所以，第二产业很有必要加速人才汰换，这一定会带来员工状态的变化，也必然带来人效的提升。
人才流动中的“冲动囤货效应”
大家有没有一种体验：你们在逛街时发现一件衣服，自己当时特别喜欢，然后不顾周围朋友的阻止，豪爽地将它买了下来。
第二天、第三天，你高高兴兴地穿上了新衣服……然后，新衣服就被放到了衣柜里，一直到了几年后，款式都过时了，你才发现自己只穿了一次。
这就是“冲动囤货效应”，我们经常买一些我们不需要的东西，我们只是Want it，不是Need it。
在人才队伍的建设上，我们也没有避开这种错误。
我们发现，在平台化的精简组织结构里，员工的成长不再基于严格的职级路径，更需要明确的规则。
但大量的企业由于缺乏规则、反馈迟钝，极易形成人员的“囤积”。
而这群“囤积”下来的人才并没有成为人才供应链的后备，而是成为了企业“沉没”的投入，甚至为组织带来的负面影响。
更严重的是，晋升的规则不明，加剧了不公平感。
于是，人才没有在梯队上形成阵型，大量引入的人才变成了沉没成本，甚至是负能量。
对于上述现象，我提两个建议供各位参考：
一是明确人才的价值评价标准。
人才的价值评价标准就是三种：
第一种是素质或价值观评估系统，这个就不多解释了；
第二种是履职评估系统，也就是基于业务的流程化，评估动作有没有到位；
