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人效,互联网时代HR转型升级的杠杆解(年度超级重磅)

新时代企业家  · 公众号  ·  · 2021-01-27 22:00

正文

来 源 | 穆胜 事务所

作 者丨 穆 胜

推 荐丨睡前君


很高兴在这个特殊的时期与各位相聚在上海,对于各位的信任,我们深表感谢,也唯有用最干货的内容来回馈,让各位不虚此行。



如何重塑HR的专业尊严?


其实,在HR成长的过程中,一直伴随着挑战。


我统计了一下,从上世纪90年代开始,每十年左右就有一个大咖“开炮”,挑战人力资源专业的价值和从业者的专业性。


最近这一次应该是2014年拉姆查兰提出关于“分拆人力资源部”的建议,查兰来势汹汹,HR们无力辩驳。


之所以出现这样一边倒的局面,究其根本,是随着互联网经济中的不确定性愈演愈烈。


老板和业务部门对于人力资源专业提出了更高要求,而HR们用现在的工作模式很难做出回应。


对专业的挑战来自两个方面:


其一,专业必须数据化。


任何一门专业,如果能够被称为“专业”,一定是高度数据化的。


其二,专业必须带来结果。


如果不能通过数据洞悉规律,HR们也无法支撑战略,无法推动经营,无法得到被视作“专业”的尊重。


遗憾的是,这两个方面都是HR们的弱项。


我是一个彻底的“数据派”。我认为,万事万物都是可以建立模型的,而当我们的模型逼近真实时,我们就可以洞悉甚至控制某个领域。


2010年,我帮助一个国有企业做人力资源规划,他们对于员工学历、技能、年龄、司龄等常规统计不感兴趣,认为这些不能指导人力资源决策。


2014年,“大数据”成为热词,又有企业在前瞻“大数据人力资源管理”,几个500强外企邀请我去分享这个主题。


其实,当时的大多企业和“大数据”并没有什么关系,他们只是想关注“数据化人力资源管理”,没有“大”字。


我发现问题大了。


如果时代在飞速变迁,其他专业在飞速成长,那我们在座的各位从业者是不是应该很紧张了?


如果我们连指标都没有,我们又如何去量化,如何去管理?


更别谈如何去推动经营。


那么,这个专业真是问题大了。




人效的“反规模效应”


首先,我要提醒的是一种人效的反规模效应。


我们发现,人效提升有“倒V型”规律,到了企业发展的中后期,需要警惕一种“反规模效应”。


企业发展一共会经历三个周期,人效的状态也基本可以分为三段:


第一个是车库创业期 ,企业主要依靠组织活力在发展,业绩不一定有多突出,但人比较少,大多企业在这个阶段人效一定还算不错。


第二个是缓冲期 ,企业主要依靠规模支撑在发展,人员数量肯定会迅速增加;


但规模经济带来业绩的增长更加明显,大多企业在这个阶段的人效也还能看得过去。


这些企业虽然开始患上大企业病,至少看起来还不算太严重。


第三个是花样作死期 ,企业的组织活力已经很弱了,导致规模经济的效应发挥不出来。


于是,人数还在增长,甚至有加速趋势,但业绩就是上不来,人效就开始被拉垮了。


这个阶段很有意思,老板累,高管也累,员工感觉也在卖力,人效却无情打脸,让所有人都很尴尬。实际上,大企业病已经病入膏肓了。


"倒V型”企业人效示意图


当然,我们只是使用宽口径计量了一下人效,并没有剔除数据的干扰因素,但无论如何,“倒V型”都是值得警惕的。


那么,有没有突破这种规律的企业呢?


还真有!三大家电企业美的、格力、海尔,房地产公司中的碧桂园,人效曲线基本都是持续上扬的。


突破“倒V型”规律企业的人效示意图


那么问题来了,突破“倒V型”规律的企业究竟做对了什么呢?


我相信,他们都通过管理体系的塑造有效抵御了大企业病。


其实,随着企业规模的增长,大企业病犹如器官衰老一般,一定会如影随形,这是客观规律。


塑造管理体系,如做流程再造、KPI管理、企业文化等动作,不能逆转器官的衰老,但一定可以延缓这个过程。


有人说:“穆老师,百亿俱乐部里的企业才需要关注人效,我们企业还小,是不是暂时没有这个需要。”


这个想法就比较片面了。


管理是一个连续的过程,不应该是你发现了问题才去抓,也不可能是一抓就有效。


当你发现明显得不能再明显的问题时,已经是你为企业收尸的时候了。


我的建议是:


1)在车库创业期,要定下组织基调,导入简洁管理体系,释放英雄的威力。


在这个阶段,不是说要在管理上无所作为,基本的组织基调是要打下的。


有的企业,在稀里糊涂做大后才发现,自己既没有官方的价值观,也没有基本的管理框架,更没有累积的管理工具。


另外,也不要怕做管理会阻碍经营,就这类企业的底子,学十样管理动作,学会一样,都算是万幸。


说怕管理体系阻碍经营,就好比说,今天穆老师怕演讲表现太好、魅力太大,让林志玲看上我了,这很荒谬。


在缓冲期,要打造成熟管理体系,让英雄掌舵管理体系,放大英雄的威力。这个阶段,企业要老老实实做管理的基本功,不要想下跳棋。


2)在蝶变期,基于管理体系,超越管理体系,打造平台型组织,让人人都是自己的CEO。


这个阶段,管理体系已经成熟,其弊端开始显现。


在大多企业里,员工认认真真地做了动作,心安理得地拿回了工资和奖金,但却并不能创造业绩。


这个阶段,必须推动企业走向平台型组织,让员工为自己打工,彻底释放组织和个体的活力。


这个阶段,有的操作是与前一阶段的操作相反的,但这不代表前一阶段做的是错误的。


在蝶变期自杀重生,是企业绕不开的“关键一步”;但在缓冲期未雨绸缪,大刀阔斧地建设管理体系,再小心翼翼地引入平台化管理的基因,才是企业的“决胜局”。



人才队伍中的“超级个体效应”


其次,我要提醒的是一种员工队伍中的“超级个体效应”。


一般来说,业务不确定性与员工职业倦怠期之间存在一种反向关系,即业务不确定性越强,员工职业倦怠期越短。


互联网时代,这种趋势更加强烈。


由于商业环境的不确定性,员工的职业生命周期显然变短了。


一般员工随波逐流,当一天和尚撞一天钟,撞着撞着还突然不想撞了,这让企业苦不堪言。


但我们却发现另一种趋势,一类超级个体自我创造舞台、自我挑战,与企业同创共享,他们的职业倦怠期和业务的不确定性之间是正向关系。


说点大白话吧,越不专业的人越是容易对于岗位和平台失去耐性,所谓“满罐水不响,半罐水响叮当”。


越是有发挥空间的工作,越能带来更长的职业倦怠期,所谓“千磨万击还坚韧,任尔东西南北风”。


互联网时代,人的确是最重要的资源,但我们通过上述证据不难发现,这个战略级的资源居然有个最大的BUG—— 会迅速过期。


所以,我不想先谈太多的选用育留的具体问题,而是想先说一个底层逻辑问题—— 如何布局人才队伍?


我的观点是,真正应该关注的,一定是职业倦怠期最长的超级个体。


在此,给各位三个建议:


其一,以超级个体为核心人才仓,考虑不同人才的生命周期,进行人才布局。


说白了,先将管理和技术条线的超级个体确认为建队基石,再根据他们的职业倦怠规律,为他们配置搭档。


我们考虑一个完整的成长周期:


在投资期,要启迪。 要为这群超级个体的苗子搭配内外部牛人,要进行资源倾斜,专项培养,帮助他们建立自信与威望。


在成长期,要磨砺。 要为他们搭配几轮“磨刀石”,磨砺他们的锋芒,形成他们的管理风格,一点点尝试寻找搭档。


在加速期,要放飞。 要为他们精准搭配“优质模块”,高效建设作战单元。


其二,要竭尽一切可能延长超级个体的职业倦怠期。


我们前面说了,如果把他们放到有发挥空间的位置上,他们的职业生命周期有可能是无限的。


这句话还得补充补充,要股权激励和文化渗透双管齐下。


前者是让超级个体成为企业一定意义上的合伙人;后者是营造出一种对于企业认同的基础氛围。


尤其要提醒的是,务必要重视企业文化工作,务必要重视人力资源部门的企业文化岗位(OC),文化做实可以为企业的人力资源工作带来巨大利好。


其三,第二产业要加速人才汰换。


尽管第三产业的职业倦怠期最长,但第二产业员工的平均司龄更长,职业倦怠现象更加突出。


所以,第二产业很有必要加速人才汰换,这一定会带来员工状态的变化,也必然带来人效的提升。



人才流动中的“冲动囤货效应”


大家有没有一种体验:你们在逛街时发现一件衣服,自己当时特别喜欢,然后不顾周围朋友的阻止,豪爽地将它买了下来。


第二天、第三天,你高高兴兴地穿上了新衣服……然后,新衣服就被放到了衣柜里,一直到了几年后,款式都过时了,你才发现自己只穿了一次。


这就是“冲动囤货效应”,我们经常买一些我们不需要的东西,我们只是Want it,不是Need it。


在人才队伍的建设上,我们也没有避开这种错误。


我们发现,在平台化的精简组织结构里,员工的成长不再基于严格的职级路径,更需要明确的规则。


但大量的企业由于缺乏规则、反馈迟钝,极易形成人员的“囤积”。


而这群“囤积”下来的人才并没有成为人才供应链的后备,而是成为了企业“沉没”的投入,甚至为组织带来的负面影响。


更严重的是,晋升的规则不明,加剧了不公平感。


于是,人才没有在梯队上形成阵型,大量引入的人才变成了沉没成本,甚至是负能量。


对于上述现象,我提两个建议供各位参考:


一是明确人才的价值评价标准。


人才的价值评价标准就是三种:


第一种是素质或价值观评估系统,这个就不多解释了;


第二种是履职评估系统,也就是基于业务的流程化,评估动作有没有到位;







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