做培训和拍电影最大的差异点是，为了演好一部戏，演员会使出浑身解数去达到导演的要求，但培训这部“戏”，是“导演”使出浑身解数去契合“演员”的需求。
今天小编就跟大家分享厦门钨业的“大电影拍摄之旅”。
本文是2017年8月推送的第34篇干货，计1916字。您今年累计阅读了11.60本《卓有成效的管理者》。
本文根据《才经》上卷案例整理而成。
在企业战略规划的背景下，厦门钨业的总裁班子提出了高管及接班人2012-2017年的总体规划思想，其中，2012-2014年按照专业集中上课，2015-2017年采用轮岗培训提升的方式，培养复合型的人才。
厦门钨业高管及接班人2012-2017年规划
对于通用的知识和技能模块的内容，厦门钨业学院将通过培训进行提升；对于个性化的需求及素质提升的部分，将通过能力测评找出短板进行“教练式”辅导。
在培训模式上，厦门钨业学院提出以问题作为培训的出发点和落脚点，以行动学习作为培训的指导方法，以“带着问题学、活学活用、学用结合、急用先学、立竿见影”作为学习和实践应用指南。
厦门钨业学习和实践行动指南
厦门钨业学院聘请外部咨询公司专业顾问到部分下属公司，进行现场诊断和访谈，结合高管“定战略、做预算、抓执行、看结果、激励人”的素质要求及高管个人经历与当前职位的匹配度，进行了培训课程的设计。
基于当前高管人员技术出身、日常业务繁忙、与外界接触少的背景，确定以“开阔视野、寻找差距”作为整体培养基调和主题。
厦门钨业高管培训方向及主题
围绕这一基调及主题，确定了五个班的培训方向及目标并设计相应的课程，聘请合适的讲师、研讨有针对性的问题。
借鉴忠良书院“没有问题不培训”的经验，培训前期要求所有学员提交工作中发现的各项重点问题，紧扣学员提交的问题点，开展行动学习。
为了避免落入“听课激动，想想感动，回去后一动不动”的传统培训模式，项目组在项目前期不断探索方法、总结经验。三特维克、忠良书院的行动学习和本田塾的“企业诊断”起到了至关重要的指导作用。基于此，厦门钨业采用行动学习的模式，以主题式的课程设计方式，每班10天的封闭式集训，总结出了符合公司实际的行动学习套路和方法。
厦门钨业行动学习方法
高管培训好比拍部大片，总裁班子是“制片人”，学员是“主角”，讲师是“演员”，厦门钨业培训部门则是“导演”，还有灯光、音响、道具……最大的差异点是，为了演好一部戏，演员会使出浑身解数去达到导演的要求，但培训这部“戏”，是“导演”使出浑身解数去契合“演员”的需求。
本次学习的主角——学员，只有充分发挥他们的主观能动性，调动他们的积极性，才能演好这部戏。
引入竞争机制：每个班学员都由“现任高管”和他的“接班人”共同构成，让每个人都有危机感，有学习的压力和动力。
课前一个月，要求学员提交工作中最棘手的3个以上的问题点，并纳入考核。
把前面课程的精华发给后面的学员，让他们提前学习，感受学习的氛围。
以“人人成为讲师”为目的，请每人准备一个小时的主题发言，在课程间隙或晚上安排发表。
鼓励内部讲师，进行正式授课，并实施额外的加分奖励。
鼓励内部互助，协助其他人员解决问题的，进行加分奖励。
如果说学员是主角，那讲师就是配角。对于配角的挑选主要通过咨询公司、客户、供应商、网络等多种渠道“广收、网罗”；通过邮件、电话、视频、现场试听、试讲等方式进行考察。
除厦门钨业学院工作人员外，需要学员和其他专家多角度、多方面参与，尽可能准确把握讲师和我们培训需求的匹配度，符合厦门钨业务实的企业文化的讲师标准如下：
必须具备实战经验
拥有理论的提炼高度
娴熟的授课技巧
结合各项理论和案例对于学员进行教练式的辅导
要想拍好一部精彩的大片，必须进行全面的策划。
编写《学员手册》，包括欢迎信、培训须知、培训指南、课程安排、讨论课题、生活起居等注意事项，让学员快速融入团队，进入学习的状态。
编写《课程大纲》，整理、总结、提炼《问题汇总表》。
包含课程背景、课程目标、授课方式、培训对象、讲师要求等多方面，明确授课内容，快速让讲师熟悉培训的目标与重点。
对学员提交的问题，进行分类、提炼、汇总并交由授课讲师提前预习，以便授课过程中有针对性的答疑解惑。
确定好各项需要集中讨论的问题点和研讨小组的组长，与每位组长提前策划，预先想好过程中会遇到的问题。
利用集团视频会议的平台，所有课程向全集团开放。针对精品课程，通知相关专业人士参加学习。
结合公司的管理推进，对利用《管理参考》的季刊平台加大对培训的宣传，宣传培训课程的精华思想、学员一致认可的观点、优秀案例及论文及管理工具等，为学院全体员工建立良好的沟通桥梁和纽带，保证管理理念的一致性及知识的共享与传播。
参与：积极参与，全心投入，坦诚相待。
静心：空杯心态，认真聆听，用心感悟，延迟评判。
自律：永远对自己的行为负责。
信赖：信赖过程，信赖讲师、同学和自己。
三禁：禁止迟到、早退；禁止无故离开培训中心、夜不归宿；禁止互相指责、埋怨。
保密：保守公司机密，保守他人秘密。
珍惜：珍惜资源，珍惜自己和团队的时间，发言不超时。
去除“高管和接班人”身份、地位，忘记年龄，学员之间名字相称，营造公平的沟通氛围，填平领导和学员的鸿沟；引入了团队竞争的机制；对小组PK的结果和课堂表现进行加分，活跃了课题气氛。
小组内部设立组长、学习委员、纪律委员等职务，实行自治，提高管理效率。
开学前一个月，学员要提交3个以上的问题。学员破冰后，组织开学式，请集团的董事长致辞，主要说明开班的意义及主要解决的问题。
基于培养定位，理论知识占据了较大的时间和定位，由于每个人都有自己的惯性思维，对于问题的理解也各不相同，这时，理论的导入是为了问题的解决，达到“温故而知新”的目的。
工具分为通用工具和专业工具两种。
动学习中用到的团队共创法是每次培训必须导入的方法，习惯性防御在后续的实战中，每个小组都要用这一方法进行讨论总结。
专业工具根据课程需要在各个专业中设置，如FMEA（失效模式与效应分析）等。
在厦门钨业的企业文化中，务实是很关键的一条。因此，案例是最直接、可以借鉴的。在不同的班级中，学习行业标杆，就是我们的目标。
生产副总班以日系企业为标杆：重点学习了丰田的改善思想，最有吸引的是以丰田上世纪60-70年代的现状为案例进行剖析（很符合我们的现状），并没有把他们的现有的成果进行展示（学员会感觉高不可攀、望洋兴叹）。同时，向牛尾(厦门钨业的客户，一家生产高端光源的公司)学习TPM的推行方法。
技术副总班以华为作为标杆：重点学习华为的技术管理和矩阵组织结构如何管理项目；向ABB学习品质管理和以客户为导向的技术创新思想。
行政副总班学习林德叉车、DELL、TDK等公司人力资源管理、人才培养等实际操作方法。
总经理班学习美的事业部制和集团管控的分权、授权之道。
经营副总班以工业品营销为重点，学习邓白氏的市场信息收集和三特维克的销售渠道建设。
针对领导和学员提出的形形色色的问题。学院进行分类和提炼，分为共性和个性的问题，因此也安排了不同的研讨方式。
所有的学员分组讨论同一个问题，如外派人员的问题、营销人员的激励问题、公司间的技术共享问题。
安排“结对子”的方式进行讨论，利用各公司管理水平不同的优势，组成临时“帮扶小组”，利用其他公司的经验和力量解决问题。
所有的研讨都是按照行动学习的方法进行，并定义了角色：
角色 | 来源及要求 | 分工 |
组长 | ·问题的发起人，对问题有深入的思考，有提出初步的解决问题的思路和对策
·有一定的资源调配能力 | ·组织小组讨论
·总结问题的解决方法，并汇报
·负责行动计划的落实
·分配研讨时间，控制时间和进程 |
组员 | ·在训前有提出过类似问题，关注问题的解决，对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识
·对解决问题或完成任务有贡献，开放且学习意愿强 | ·是解决问题的主体，积极参加讨论，提出解决方案
·质询：对别人提出的方法提出质疑，询问是否真的可行
·互相认真聆听，反思性提问 |
催化师 | ·掌握促动技术和催化技巧，较强的沟通与协调能力 | ·负责过程设计、研讨过程引导、激发质疑和反思。
·纠偏（如，习惯性防御） |
教练 | 有较深的专业理论功底，有丰富的问题解决经验 | ·对团队问题的讨论解决提供专业支持 |
书记员 | ·认真、细致
·对问题背景有一定了解。 | ·记录问题讨论的过程和结果 |
观察员 | ·感兴趣的人员主动报名 | ·列席旁听，不参与讨论也不得影响小组讨论 ·讨论结束组长总结和专家点评后，可根据观察和记录情况适当进行补充发言 |
厦门钨业行动学习分组角色定义
研讨过程中，组长应进行问题的导入，说明问题的背景、数据分析的结果，要解决的重点是什么；组员可以介绍其他公司的做法，给大家进行启发。
对各小组讨论的成果，进行集中发表，各小组之间互相质疑，然后各组内部进行二次研讨和优化行动方案。
催化是行动学习一个关键的环节，是问题能否得以彻底解决的步骤。
行动学习中引进了如刘文迪老师和原七匹狼的彭献兴老师进行专业的催化。
由总裁班子或其他公司嘉宾（如ABB、林德、DELL等）担任，对学员进行启发和引导。
在讨论具体的问题时，需要更多的专业催化师，但是内部没有足够的专业人员。对应内部催化师的培养和催化技术的学习，将是2013年行动学习推进的重点工作。
经过7天的学习和讨论，每个小组都有了丰硕的成果。总裁班子再一次回到的现场，聆听学员的报告。关闭会的环境相对课题比较轻松、是和总裁班子的一次深度交流。
集体关闭，是指进行专题讨论，并汇报成果；各小组分别进行心得体会分享；领导总结、关闭；对问题的行动方案进行评价；决定是否执行或重新讨论。
个人关闭，是指论文答辩，每个人结合自己的问题和所学知识，提出接下来一年的行动计划并进行答辩。评委由讲师、总裁班子和全体学员组成，学员只评价其他同学，不评自己。论文评价维度包括论文的评价从学习能力、联系实际、创新、沟通与表达、方案展示五个维度进行评价。
首先，针对论文中形成的行动计划初稿，学员回到公司后和上级及总经理进行沟通后定稿，重新提交学院。其次，成立联合考察和回访小组，半年后对学员的行动计划进行调研、回访、检查落实情况。
考察小组组成：行政副总裁领队、以学院人员为主，包括集团人力资源、管理推进、党办成员共同组成。
考察目的以解决学员的问题或困难为主；助推行动计划的落实；主要考察学员的行动计划进展情况、案例亮点、遇到的困难、需要集团、各公司内部支持或协调的问题点；
通过项目的推进情况了解，车间的管理水平等现场考察，对各公司的管理和评价。提炼出管理推进的项目。
发现学员的行动亮点，作为下一期的交流重点。
检查学员的读书笔记和工作改善笔记进展情况。
没有规矩，不成方圆。制度是风向标，引导培训的方向；强调和倡导的，要进行宣传、鼓励；杜绝和禁止的，也要画出“红线”，严禁触犯。厦门钨业学院正式发布“高管及接班人培训考核管理办法”作为本次才培养计划的制度保障。
主要是各公司的现任高管及高管接班人，接班人培养对象明确规定：应选择40岁以下、有大学本科以上学历、在本公司工作三年以上的中层干部。
主要采用“正向激励、加分”为主，学员多学习、多实践即可获得加分；但如果学习态度不端正，则采用“扣分”等强制办法。
与高管的年度考核、评价、升迁紧密结合，与集团的干部考察、任用高度融合，以避免成为孤立、束置高阁的空头文件。
本文来源于《培训》杂志2017年8月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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