前中华英才产品总监高瑞：被嫌弃的产品经理的一生

产品岗位综合素质要求比较高，需要有比较好的沟通协调能力、逻辑思维能力、文案写作能力、影响力等。工作过程中需要推动研发、测试、其他团队共同工作，所以沟通协调能力是必须的；产品需求和沟通过程对逻辑思维要求高，如果这个能力不强，很难设计出条理有序的产品，如果不条理，互相有矛盾点，会造成研发团队的返工，导致团队质疑和不合作；产品需求是要写出来的，需要大家能看懂，容易懂，虽然有各种写需求的工具和方法，但文案写作能力是基础；影响力，是能说服各团队共同完成工作的一个综合能力。

产品是产研体系的产品设计者，是上游，如果产品工作做的不好，研发、测试团队会很费工，还要返工，时间长了，肯定推进不下去。最好是，大处能着眼，小处能着手的人来做。好的产品多是完美主义者，自我要求高。有这方面特质的应届生可以考虑这类工作。

先说一下B端和C端的区别。

B端产品本质上是商业化产品，需要有商业思维，涉及的面比较多，比如目标客户需求分析，公司网站客户端设计，公司商务流程管理系统，涉及客户管理、合同管理、销售产品管理、合同执行流程管理、线上产品合同执行、销售客服体系对接等，总体上来说，就是有好的商业化产品呈现，与各团队协调好工作流程，产品上线，各部门做好准备，进入销售并正常运转。B端产品在提供客户需要的线上可售产品、流程设计、各部门协作上要求更高。

C端产品本质上是用户产品，比如招聘网站的求职者来站上看职位，求职者就是用户。用户产品，一般不涉及商业流程，重点是好用，内容和交互上要求比较高。

了解了上述两种产品，我想大家已经知道两者工作内容的区别了。判断自己是适合B端还是C端，主要看自己的商业敏感性，用户敏感性，工作过程中积累的方向。

B端产品的核心竞争力是对某类产品市场的把控，从而设计出叫卖又叫座的产品。产品销量、好评度，是一个衡量方向，虽然要实现这个结果，需要多个部门合作，但B端产品是工作的上游，是设计者，所以这个维度很重要。

C端的产品核心竞争力是对某类用户使用偏好的把控，设计出用户爱用，愿意反复用的产品。用户量，用户增涨量，活跃用户占比，在线时长是主要衡量指标，对用户深度了解后，设计出用户爱不释手的产品，让公司有了大的用户量、流量。在此基础上，公司才能挣到更多的钱，这是C端产品非常重要的点。

不论B端产品和C端产品，都可以做出非常牛的产品。大家可以按自己的情况来定。

普通产品人到高级产品人，可以是一个产品人积累的过程，有些特别有灵性的产品人，也会跳跃式发展。虽然同为产品人，初为产品仅仅涉及某一功能、某一系统、某一端，随着积累会涉及多端、多个系统、甚至公司所有系统，吃透公司产品前前后后，商务用户的所有端口，可以做全公司的产品规划、竞争策略、用户调研、精益试错、不断调优等等等等，但这只是一个量变的过程，可以成为某一领域的产品专家但想要成为大家，却更不容易。

这是一个质变的过程，产品设计需要由繁至简的蜕变过程，从做多到做少，却对公司业务推动有效有力，需要更为深厚的用户洞察，大胆取舍。做一个高级产品人，要学会布局，学会点石成金，也要学会忍耐。

初为产品到了解产品，需要深入了解和贴近用户，客观跟进用户使用数据，理解数据背后的真实含义，深入理解用户真正的需求，并给予切实的满足。如果这些内容还做不到，那还是一个普通的产品人。什么时候，你对自己设计的产品有把握到用户使用率可能会在多少，效果会如何，心中有数的时候，说明你至少对自己设计的产品有把握了。

而做一名高级产品人，要在此基础上，深入思考，化繁为简，让用户用之爱之，高效而舒适地解决了用户的需求，并爱之传之，复用之，甚至爱不释手，才是到了更高境界。这一步，必须有深刻的思考、取舍、对比后才能做到。而且不仅在产品层面，对公司运营也有理解，知道因势利导，才能真正成功。

除了基本的产品技能，产品经理，还需要是一个杂家，心理学、美术、商业管理、自己产品方向的学科、用户和市场调研方法、统计学、人们目前喜欢的线上产品、线下产品等，都是产品经理要学习的方向。产品经理的职业病是看到任何事或现象，都会联想到如何设计这个流程或交互方式、页面会更好，如果你得了这个职业病，说明你已经进入了产品领域，事事留心皆学问，碎片化学习，就是产品经理学习和思考习惯的常态。

产品需求的优先级和产品战略有关，从小的地方说，和当前产品的重点任务有关。如果当前重点是产品零启动后，吸引更多用户来使用产品，那么与拉新促活相关的产品工作，就是工作重点。如果想开创一个新的企业端产品，针对特定用户，推出一个针对性的系统，那么做出这个系统就是重点。而系统功能，又会有框架性的功能和精细化做的功能的区别，何时做框架，何时做某部分产品的细描，这自然会形成优先级。

产品的优先级，以公司战略下分解的产品战略做为依据，这就是主心骨，绝不能谁叫的高就先做谁的，产品要心中有数，至少要与公司高层达成一致，这并不是说产品一定要听谁的或不听谁的，产品有自己的专业性，深入的用户调研、数据积累、对公司和市场产品及竞品的了解，会非常有助于与公司上下达成一致意见。产品的功底越深，越容易确定和引导优先级。

精神激励，在这样的团队中是非常重要的，了解自己所做的事，对于公司、客户、用户的影响和意义，对于团队每个人都会起到激励作用。产品面对的有产品自己的团队、研发团队、测试团队，对于产研体系来说，所做的产品吸引了更多的用户或使用率，或者获得了多少的用户好评，帮用户解决了什么什么问题，给公司带来了多少收入，这些都能满足产研团队的成就感。当然，也可以设置项目奖，从物质的角度激励团队成员，尤其是重点项目上。

后台PM员工的激励方式与上述内容非常雷同。

产品的KPI主要在重点项目的执行结果、重点产品环节转化率、某些产品会承担公司的重点用户数据提升比例和新产品销售数据提升比例等的部分KPI，团队协作、个人学习成长等方面评估。可量化的量化考察，有些只能定性的定性考察。

OKR，则以重点项目的完成情况，公司重要指标在产品层面分解的结果为主。OKR，围绕公司战略在产品层面的任务上有分解且有数据上的要求，就可以做为依据，同样，能定量，以量化考察为主，如果不能定量，只能定性，就定性考察。OKR同样会考虑重点项目、团队健康发展、OKR目标及近期推进事项各个角度来看。