在第一次技术革命前，伴随农业和人口规模的发展，专门从事手工业的工匠群体逐渐壮大，手工作坊是主要的生产单元。在这个阶段，工坊的工匠们是主要的领导者，而师徒制构成了早期的管理关系。
对于这一阶段的领导者，中文词语“师父”进行了精妙的诠释，他们是“师与父”二元角色的结合，如同古文所说，“智如泉源，行可以为表仪者，人师也”。一方面，工匠师傅通常掌控全部生产环节，他们要教会学徒手艺和经验，而学徒也需要掌握所有的工序，直到能够出师并自谋生路；另一方面，徒弟往往从青少年时代便跟随工匠学习，工匠也扮演着人生导师的角色，传授道德、法理乃至宗教规范，帮助他们建立坚韧、细致等优秀品质，直到成为一名合格的、可以步入社会的“全人”。
一位优秀的工匠师傅，肩负着“传授技艺、引领成人”两大任务，应当具备下列品质：
精益求精：追求细节、乐于钻研，以严谨的态度不断打磨技艺。
沉着专注：在繁复、冗杂的手工操作中保持耐心和热情。
守正创新：在传统技艺和制法之上，乐于探索新方法，突破技术边界。
以身作则：将自己作为徒弟的楷模，自己先做到再要求别人。
乐于培养：悉心教导、不藏私，对成长保有耐心，在成熟时懂得放手。
人文关怀：主动关心学徒个人的精神状态，提供必要的陪伴支持。
16世纪，英国颁布了《工匠法》 (Statute of Artificers) ，第一次以法律条理的方式规范学徒制，并由国家进行管理。此前，学徒制已在英国盛行约三个世纪，由行业公会进行规范和约束。随着公会监督作用的降低，加上英国物价上涨、人口流动性增加等因素，传统的学徒制开始受到挑战，师徒关系矛盾开始加剧。一方面，工匠管理的学徒数量增加但质量下滑；另一方面，工匠对学徒的定位逐渐转为低价的劳动力，这都导致原有的师徒关系难以为继，其中一个体现是相关的诉讼案件逐步增多。在学徒制的晚期，工匠与学徒之间的关系已向雇佣关系转移，而在第一次工业革命时期后彻底变革。
可以看到，一位优秀工匠的“领导力”更在于其个性特质，而不仅是精湛的手艺。虽然在当代的商业世界中，小规模手工作坊和纯粹的师徒制已十分稀缺，但“类师徒关系”仍然存在于各个组织中，比如应届生新人的导师，技能类岗位（如产线工人）的师傅等。对于从个人贡献者成长起来的初级管理者来说，这些品质仍然是筛选的有效标准。
第一次技术革命时代的领导者：“斯迈尔斯神话”的工厂主
第一次技术革命是人类捕捉和运用自然之力的过程。伴随蒸汽机的发明和改进，蒸汽动力广泛应用在纺织、轮船、火车、煤炭、钢铁等不同领域，工坊不再依水而建，大规模工厂如雨后春笋般建立，推动人类文明迈进工业时代。
技术革命带动了生产关系的变革。相对于工坊和师徒制，大工厂聚拢了城乡的劳动力，生产更加集中，也让“工业家/工厂主”这一群体站上历史舞台。在工业化兴起的掘金时代，机械的多少成为工厂的竞争根本，工厂资金优先用于采购机器以扩大规模、降低价格，人的主体性、重要性被极大程度地削弱。工人从负责所有工序转变为枯燥重复地执行单一环节，原本有温度的师徒关系，也变为更简单的雇佣关系。
在这一阶段，工厂主/工业家即领导。对于这一群体的领导力特质，当时英国广为流传的“斯迈尔斯神话”进行了生动描绘。“斯迈尔斯神话”指的是“出身卑微，通过自我奋斗从而发家致富成为工厂主”这一现象。如同历史学家保尔·芒图所言，“农村的农夫、铁匠、织工和理发师构成英国大工业家的第一代”。这一群体有下列共同特质：
冒险精神：愿意尝试新机械、新技术，敢于冒险、以小博大，依靠自己的积蓄或借钱创办工厂。
商业敏锐： 对市场变化有敏锐的嗅觉，能够在变化的时代中抓住机遇。
组织管理意识：从工坊到工厂，管理幅宽大大增加，有先见之明的工厂主开始出台管理制度，成为人力资源管理的雏形。
坚韧：大多生长在普通甚至是贫穷的家庭，在苦痛中磨练出坚毅的品质。
不甘心的意志：不放弃自我，持续寻求向上跨越阶级的机会。
求知若渴：从少年时代开始，通过各种方式学习新知，丰富个人见识。
斯迈尔斯神话的代表故事：
改革了传统家庭手工生产方式的“近代工厂之父”阿克莱特，最早也是学徒出身。在13岁的时候，家境贫寒的阿克莱特成为学徒，学习理发和制作假发。在几年后，他独立开出自己的理发店，随后把握商机建立了假发工厂。这为他日后建立英国第一家棉纺厂赚取了第一桶金。
工厂主如何提高生产效能：
英国陶瓷之父韦奇伍德（Josiah Wedgwood）陶瓷厂采用了下列举措
建立流水线：将原本由一人端到端完成的制陶流程，分为制土、造胚、上釉、烧制和上色等工序并设立车间。
积极引入机器：安装一台蒸汽发动机用于碾碎燧石并为陶器抛光 。
建立劳动制度：设置六日工作制，要求工匠们集体准时上下班，实行每日打卡。
推动研究转化：与瓦特等科学家组成民间科学社团，推动科学研究在工厂落地。
研发创新：通过上千次实验，研发出韦奇伍德蓝（Wedgwood Blue），成为品牌的标志性色彩，也成为英国瓷器的特征。
可以看到，紧跟技术和社会变革起家的一代工业家们，内心普遍具有向上跨越的“心气”和紧抓机会的敏锐嗅觉，他们被视为“自我塑造者”（Self-made Man）。虽然后世的哲学家常常诟病工厂主们一切向“效率”和“利益”看齐，但也普遍认同他们自我实现的进取心。斯迈尔斯神话盛行于19世纪的英国，但在当今白手起家的创业者身上，我们往往也能看到相似的品质。但在另一方面，工厂主们过于视人为工具的领导风格，也为劳资冲突和矛盾埋下伏笔，并推动了后世组织管理、领导力乃至心理学对人力资源管理和人本主义的研究。
自1860年代起，第二次技术革命推动人类进入电气时代。随着德国人西门子研制出发电机，电力成为补充和取代蒸汽动力的新能源形式。此外，内燃机发明，石油开采和化工行业发展，无线电报和海底电缆等成果均在这一阶段发表。
电气化和石化能源的使用极大地拓展了人类的地理足迹和商业版图。在第二次工业革命期间，大量影响人类发展进程的现代商业组织萌芽并壮大，包括汽车领域的福特、电气领域的西门子、石油领域的壳牌、化学领域的杜邦等。相较于工厂，这些商业组织有着更集中的生产资源，更完善的职能设置，更庞大的组织规模和更复杂的管理体系。
随着商业组织的涌现，现代化的组织管理和领导力的研究开始兴起，其中的代表则是马克斯·韦伯提出的科层制理论。组织扩张和科层化提供了舞台，“企业家”群体挥斥方遒（虽然职业经理人也已出现，但本段重点聚焦企业家群体，即董事长或总裁等核心层的领导力）。
1900年代，马克斯·韦伯系统地构建了“科层制”理论，在科层制组织中，企业拥有下列特质：
权威等级明确；
彼此责任分明；
企业家（企业拥有者）和管理者（职业经理人）分离；
组织内纪律严明；
人和人之间只是简单的工作关系。
韦伯曾说，“依照科层制原则组织起来的机构是合理的，因为它在保证组织成员行为的准确性、稳定性和可靠性方面明显优于其他的管理方式，有助于实现组织追求的高效率的目标。”科层制成为了百年来商业组织的纲领思想和理论雏形，在此基础上，事业部制理论、组织协作系统等理论应运而生，直到上世纪晚期，科层制带来的组织冗余和低效开始引起人们的反思，新型组织理论不断出现。
企业家群体的领导力建立在“伟人理论”和“人性本恶”这两个关键假设之上。1840年，苏格兰历史学家托马斯·卡莱尔提到伟人理论（The Great Man Theory），他认为“伟大的领导者都是天生，而不是后天可以培养的”，这一观点直到20世纪初仍是主流。一位优秀的企业家应当是权威的、全能的、有魅力的、不容质疑的，领导者作为上位者，天然是更有能力、更高尚、更有统治力的，下属会自然地聚集在他身边，并无条件服从。
而在“人性本恶”的视角下，工人会旷工、怠惰、毁坏生产工具，“视人为工具”的管理理念也在这一个阶段达到了顶峰。如同机械由不同的部件构成，当时的商业组织一定程度上也被视为一台机器，企业家们的核心职责是如何标准、高效、低成本地让各个组织部件运转。人的需求被更加“扁平化”，在给予员工劳动后的金钱酬劳后，其他需求是可以被忽视的。
“伟人”般的企业家通常在下列能力上表现突出：
计划与分配资源：作为资源分配者，制定合适的计划与预算，并按计划执行，关注成本与回报、精于计算。
命令与监控：作为权力和责任核心，下达准确的指令，管理组织按照其意志行事。
建章立制：通过固化流程、出台标准和制度等方式，建立规范、现代化的管理体系，将领导者意志融在体系中。
适度的“不近人情”：关注“人力资源”的高效利用，人文关怀与培养可以放在其后。
人格魅力：企业家们通常具备强烈的魅力，他们果敢自信、信念坚定，有卓越的口才和感染力，能够描绘愿景，聚合一批追随者。
“偏执”的追求：对创造影响世界的产品、构建商业版图有极强的渴望。
虽然第一代企业家们的远见卓识和商业成就令人敬佩，但他们的个性特质常常鲜明且尖锐。比如IBM的创始人托马斯·沃森，传记作者凯文·梅尼说他是“实用主义者，被天性中的英雄主义驱动，也狂妄到试图拯救世界”，《财富》杂志描述其“好大喜功、性格乖张、极端自负”。福特汽车的创始人亨利·福特也常被人评价脾气暴躁和专制，他曾提出工人只应该带双手来工作，不要带他们的脑子。
可以看到，上世纪初的企业家是工厂主的全面升级版，他们一样敢于创想，有强大的自我（Ego），但也同样“不近人情”。但历史证明，人是复杂且生动的。当一、二次技术革命引发的非人管理带来劳工的激烈反抗后，对于人的深层需求的研究开始萌生。无论是霍桑实验还是马斯洛的需求层次理论，都是对历史的反思，把人视为工具的管理模式走不通了，领导力同样需要根本性变革。
从20世纪50年代开始，人类进入第三次技术革命的时代。这一时期，科学理论研究与工业化应用进一步紧密结合，计算机、原子能、空间技术、生物工程等领域持续突破，几乎所有行业都在以日新月异的速度变革。
技术突破推动企业将生产版图拓展至全球，企业规模进一步膨胀，组织形态也进一步复杂化。以福特汽车为例，1962年其全球的雇员就已超过30万人。美国哲学家詹姆斯·伯纳姆在《管理革命》中首次提出了“经理人阶层（Managerial Class）”这一概念。当企业的规模和复杂度达到极高的水平，企业所有者不再能够亲自处理所有的运营细节，必须有一个群体能够代企业的拥有者行使管理职能，他们协调和分配资源、监督生产流程、管理部门员工。伯纳姆指出，这一群体的涌现本质上是技术革命的产物。
在角色定位和领导力上，“企业家”和“经理人”进一步分化。企业家通常为公司的董事长或CEO，身处于权利中心，强权威、“全知全能”，关注战略规划与资源配置，是真正意义上的企业领袖。经理人通常为某个组织节点上的负责人，他们的领导力也有显著差异，对于经理人群体，企业既不需要出身贫寒的“斯迈尔斯神话”，也不需要性格偏执的“伟人”，他们更加侧重专业管理，提升组织效能。
在学界研究和业界实践的指引下，这一阶段的管理理念更加“视人为人”。领导者们意识到，人的深层动机和需求显著地影响绩效。在领导力上，也更加强调激发愿景、协作分工、人才发展与赋能等能力。伴随着知识和技能的民主化，我们在21世纪迎来了个体能量全面解放的时代。
随着第三次技术变革，学界对于领导力的研究也在悄然转向。1940年以来，领导力研究不再执着于“天选论”和“特质论”，而是愈发关注“领导行为（领导风格）”，即和领导者是什么样的人相比，更重要的他们做什么、怎么做，比如勒温的领导风格理论。领导力的行为化、标准化，也推动了领导力建模、测评和发展的兴盛。
当前，我们正处在第四次技术变革的关键期。自上世纪90年代以来，我们见证了互联网、智能制造等领域的突飞猛进，近年来AI的来临又为这个时代添上浓墨重彩的一笔。
生产关系和管理理论也在日新月异，网格化组织、扁平组织、流体组织、自组织，都是对百年前韦伯的科层制组织进行批判重塑。OKR向打卡制和KPI制度宣告了挑战。在新组织中，企业内的决策更快速，管理者汰换的速度也达到新高。
领导力理论更加百花齐放，各个专家、各家企业有自己的领导力模型，似乎不再有所谓统一的领导力标准。整体来看，下列能力得到了更多的重视：
敏捷、灵活：不仅能够快速应对外部环境的变化，还能够在内部敏捷调整企业资源配置。
技术敏锐：能够预见未来技术的进步方向，推动企业在竞争中实现持续创新。
前瞻和变革：具备远见，有推动颠覆性创新的能力，打破传统界限。
在这一阶段，原本“自上而下”的强制令被打破，“自下而上”的声音被听见，员工的自主性和创新能力得到更大的发挥，领导力不再构建在上级绝对的权威之上。相较于以往，员工前所未有地渴望主体性，这对领导力提出了极大挑战。对于领导者而言，领导力不是职位、权力赐予的，而是要自己拥有或习得，并表现出来让团队认同的。我们相信，这一趋势随着AI时代的来临将会更加明显，需要领导者们的内省。
在本文中，我们系统回顾了历次技术变革及领导力的演化。我们看到，技术变革将会引发生产力和生产关系的升级，并产生新的组织模式和运营模式，在新型组织中，人与人之间的关系产生了根源性的变化，组织中管理层的领导力也需要因时而动。
回顾历史，我们看到管理理念有一个明显的演进，即“回到视人为人”。在工匠时代，工匠和学徒间虽然有着明确的上下级关系，但学徒通常被视为完整的个体，工匠要教会技能，并关怀成长。但在一二次技术革命时期，人的概念被削弱，被视为一个个生产资料。但随着第三次技术革命，个体的能量被解放，个人的需求也被进一步看见，这一演进也让领导者和领导力持续变化。
在领导力方面，自第一次技术革命以来，我们也能看到三个演化：
民主化：领导力不再停留在少数的、全知的、有魅力的领袖身上，而是强调各个管理角色都需要具备，甚至“人人皆有领导力”。
全人化：领导者不再仅仅聚焦效率 ，而是开始关注解决个人能量、打造凝心聚力的团队。
多元化：不再有标准的领导力范式和画像，而是结合个人特质、企业文化、行业属性等多元因素适配合适的领导者。
随着人类走进21世纪20年代，我们正在窥见下一次技术大变革的光芒，未来的生产关系、组织形态可能远远超出现有人类的想象。在本系列的第二篇文章中，我们将进一步聚焦AI时代，探索未来的领导者与领导力。
