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文 | 王倩
导读：
有这样一家店，是全美最大的零售连锁药店，创造了连续110年的盈利，这家店就是沃尔格林。它的全渠道零售渠道，产品加医疗服务的商业模式，以及对技术和大数据的有效应用，都有很好的借鉴作用。不过，这种成功复制很难，必须也要考虑到中美的医药体制的不同和零售模式的差异。
马
云在最近的深圳IT领袖峰会上表示：“10年以后，纯电商很艰难，线下零售很艰难，
以后要和线上线下、物流结合，以后不是思考怎么卖东西，而是怎么服务好客户。
”
什么是“新零售”，新零售的本质就是：
提高效率，提高用户体验。
从这两个“提高”来看，近几年，中国的医疗行业线上线下的逐步打通，特别是移动医疗的发展，迎合了这一变化。
在移动医疗这一垂直领域，可以细分出几大类别：首先是预约挂号，如挂号网、健康之路等；第二类是医生咨询类，如春雨医生、好大夫在线等；第三类是专注于患者诊后管理的，如做慢病管理，糖尿病、高血压、肿瘤等；第四类提供买药送药服务的医药电商，如天猫医药馆、1药网等。
带来的好处显而易见：不用提前排队，在手机上就可以预约挂号；常见病或用药咨询可以直接在平台上咨询医生（虽然最主要的就医场所还是医院，且医院还是做实体服务），让基层或社区有时间、没流量的医生提供咨询，省得去医院的来回折腾。
相比于之前的挂号难、排队长、看病贵等糟糕状况，确实是一种“新”的体验，新在提高了患者的就医体验，提高了医生的工作效率，优化了社会的医疗资源配置。
提到医药电商的发展，就不得不提世界500强企业、全美最大的零售连锁药店——沃尔格林。这家兴起于1901年的家庭式小作坊的企业，创造了连续110多年的盈利神话，业绩超过英特尔、通用电气、可口可乐及默克公司等世界著名企业，它在经营上有何成功之处？
沃尔格林2016财年（2015年9月—2016年8月，下同）显示，它的营业收入为1174亿美元，同比增速仍旧接近14%，其营业收入中以药品为主，其中处方药和相关医疗服务的销售占比高达67%，剩余的33%为非处方药、医疗器械、保健品和其他日用百货等。
另有一组数据显示，沃尔格林仅在美国就有8173家连锁药店，大约76%的美国人在周围5英里（大约8公里）范围内，就能找到至少一家实体店，覆盖了美国40%的用药人群。
这样让人羡慕的业绩，和如此大的线下覆盖是怎么做到的？
这要从美国的医药分离体制说起。在美国，医药是完全分离的，医院只有住院药房，没有门诊药房。也就是说，如果只是看门诊，患者在医院里是领不到药的，需要拿着医院给开的处方，到实体药店或线上药店去买。如果确认需要住院，医院才会让住院药师给配药。这样，美国的医药市场基本上被连锁药店瓜分掉了。
走进沃尔格林的旗舰店，你可以不会认出它是个药店，而认为是一个超市。它销售的产品除以处方药和OTC为主外，还包含化妆品、便利商品、新鲜蔬果食物等日常生活用品，还能提供照片冲洗、美甲等服务。
由于大多数客户需要取处方药，所以，沃尔格林把药库设在药店最里边柜台处的一个封闭空间内，顾客只需把药方递给柜台内的药师，便可在旁边一个舒适的等候区休息，通过电子屏提示的信息等候取药通知即可。用药说明会有专门的药师面对面为顾客服务。
为了兼顾不同国家的用户，药品上提供了高达15种不同语言的药品说明书，用手机扫码即可查看。用户还可以线上下单、线下取货或由就近的药店送药，这些都提高了用户体验。
在等待取药的这段时间里，客户已经习惯随手买些杂货或者食品。财报显示，
食品营收已经成为沃尔格林的一项稳定收入
。这么会赚钱的主意，还是沃尔格林的创始人老查尔斯想出来的，真的是做生意的一把好手！
说起国内的医院，没有人不吐槽：农村医疗资源缺乏，城市大医院挂号难、排队长、检查贵，排队一小时，看病一分钟……只是，在美国看病就比中国好吗？
还真不是！
虽然美国的医疗水平远高于中国，但是，对于美国民众来说，去医院看病，是一件特别心累肉疼的事儿。首先要预约，等几周甚至一个月都属正常，即使是急诊，等个四五个小时也不稀奇。这么长的时间成本，对于民众来说很不方便。其次，那可不是一般的贵，有人划破手指就花500美元。而且，没有医保的看不起病，有医保的只能报销六七成，也还是很贵。
所以，人们生病了一般找自己的全科医生（医疗保险上有指定专门的全科医生）。
沃尔格林看到了这个痛点，在全美超过400家药店内部设置了店内诊所，提供疫苗接种、体检、疾病筛查以及常见病的治疗等。
包含执业药师、药学技术师、护士等，沃尔格林拥有超过74000名健康服务专业人士。
不仅快捷，而且还便宜，相比价格坑爹的大医院，人们当然会更愿意选择沃尔格林。
让沃尔格林成功的不只是抓着了用户需求，还有重要的组织保障——
药店的药师：
1.社区药店：
沃尔格林的执业药师大都会常驻社区药店。当用户来取处方药时，药师会在企业内部共享的数据库中，查看和确认病人的病史及过敏药物，然后根据医生所开设的处方单，取出药品，并交代患者服药注意事项。如果有冲突，执业药师会立即与开出处方的医生联系，提出建议并得到同意后，即可修改处方。
2.网站及移动APP：
开通在线咨询，随时有医生或者药师解答消费者关于用药和诊疗的问题。
3.减轻药师工作负担，使药师能够为患者提供更多的专业药学服务。
美国的医生地位高不是白来的，只有最最最优秀的人，才学得了医，学得起医。学医门槛很高，穷人家孩子上不起医学专业，因为学费太贵了，四年本科学费是大学所有的专业之首，而且毕业后还有住院培训，根据不同的专业，短则三年，长则八年。学完出来，要不去医院（当然，医院是不好进的），要不就是去连锁药店，像沃尔格林、CVS等。
所以，药师的专业度应该是其核心能力，也是企业的宝贵资产。
但是，一直以来，美国药师因繁重的日常工作，少有时间与患者进行交流。
沃尔格林进行了改革：
把处方交由区域性的处方配置中心处理。
这样一来，乐于与患者直接沟通的药师在药店里工作，每天负责与患者打交道；而那些不善此道的药师则完全可以躲进处方处理中心，或留在家里工作，以最大限度的发挥药师的作用。
从20世纪80年代开始，沃尔格林就先知先觉地在互联网技术上投入重金。1981年，沃尔格林开始租用人造卫星将旗下所有药店进行联网，这在当时是非常罕见的。如今，沃尔格林是美国人造卫星最大的民用使用者，即使和官方相比也仅仅次于美国联邦政府。
随后，它开发了
全渠道销售网络，包括实体店、PC端网站、手机APP等，建立了数据库；
推出可穿戴设备；打造远程医疗等；并实现所有渠道后台的打通和数据的共享，以适应新零售的发展变化。
美国的现代零售业，从小零售商到线下巨头，早年已布局了庞大的线下网络，占据了黄金地段，也因为物流、人工成本高等原因，使得线下成熟程度比线上更高。
对于沃尔格林来说也是如此，
线下药店才是其布局的核心，所有的线上渠道是为了给线下药店导流。
它没有提过B2C或者O2O之类的战略，而是全方位渠道，渠道的核心是线下的药店。从这个战略角度看，网站以及App更多定位是她的数字营销渠道，而不是独立的电商渠道。
沃尔格林的成功有很多值得借鉴的地方：重视用户体验，提供便捷优质的医疗服务，拥有全渠道的零售形态、专业的组织保障，以及对先进技术和大数据的应用等。
我认为，它就是医药行业的新零售，新在：从销售药品到销售日常用品，从单纯的卖货到提供专业的医学服务，并打通线上线下的渠道，提高流通效率。它对自己的定义已不再是医药零售商，而是健康服务商，这些都值得我们学习。
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