澳大利亚的一位未来学家曾经说，如果今天你不生活在未来，那么，明天你将生活在过去。该如何走好中国旅游企业的未来之路呢？这个问题值得我们深入思考和探讨。
一、中国的旅游业蓬勃发展，处在投资风口上
2016年，中国旅游业实际完成投资额接近1.3万亿元人民币，这是一个非常庞大的数字；旅游需求快速增长，出境旅游1.22亿人次，入境旅游1.38亿人次，国内旅游44.4亿人次，全国旅游业总收入达到4.69万亿元人民币；旅游业对国民经济及社会就业的综合贡献超过了10%。从上述数据可以得出一个基本结论：中国旅游业宏观形势一片大好。
但是作为微观主体的旅游企业盈利情况怎么样呢？全国星级饭店2014年全行业亏损59亿元，2015年亏损14亿元，2016年仅微利4.7亿元。传统旅行社总体上日子也不好过，以国旅、中旅、中青旅为代表的传统旅行社面临很大挑战；在线旅游运营商处在同质化竞争的红海中，不少OTA（onlinetravelagent）、OTP（onlinetravelplatform）、UGC（usergeneratedcontent）等企业一直在赔本赚吆喝,而且前途未卜。主题公园中大概有10%的企业盈利，20%的企业持平，70%的企业亏损。旅游交通行业的企业绝大部分也不太挣钱。
另外，专业的旅游中介服务机构规模还比较小,盈利状况也很一般。总的来讲，传统旅游企业路越走越窄。2016年，38家A股、港股、美股上市的中资旅游企业中，有13家企业利润过亿元，13家企业出现负增长，6家企业亏损，其中3家企业亏损破亿元，华天酒店亏损达2.89亿元。
所以微观上来看，旅游企业面临着巨大发展压力。中国旅游业的发展形势总体上可以概括为：宏观报喜，微观报忧。
二、中国的旅游企业谁在挣钱？
第一类是具有垄断性质的企业
比如具有政策垄断优势的免税企业，盈利状况一直比较好；具有自然资源垄断优势的黄山、峨嵋山等，这些资源是稀缺且不可复制的，这类企业能够获得较为稳定的收益；拥有优质景区中的索道、环保电瓶车等旅游交通类的企业，依托客流量，经营效益也比较好，如长白山旅游、九华山旅游等。
第二类是平台型企业
平台型企业通常不直接拥有旅游资产，而是吸引旅游类资产所有者通过自己的平台向消费者提供机票、酒店、景区门票、旅游度假等产品。具有一定规模的平台型公司可能尚未盈利，但是巨额的流量和新型的商业模式为市场看好，因而市值很高。从发展趋势来看，排名第一的平台型企业能力会越来越强，会积聚更多的技术优势和战略资源，从而形成垄断，这类企业其实是非常可怕的，而且盈利会越来越好。Priceline市值剑指千亿美元；Airbnb于2016年3月估值310亿美元，与全球最大的酒店集团万豪-喜达屋的市值相当；携程的市值也在280亿美元左右。
第三类是优秀的管理公司
比如国际酒店管理公司，拥有品牌、系统、能力和知识，这些公司也有较好的盈利表现。2016年收入最高的是万豪酒店集团，达到171亿美元，净利润7.8亿美元。洲际酒店集团也非常值得关注，它是纯粹的轻资产模式，2016年收入达到17.2亿美元，利润达到4.4亿美元。但是总体上看，国际管理公司的利润水平没有我们想象的那么大，中国企业要抓住成长的机会，因为对手还不够强大，我们就有机会发展。
第四类是有专业技能的旅游投资机构
这类机构的通常做法是选择有提升空间的目标公司，通过并购改变目标公司的股权结构，形成新的激励约束机制，选用专业化经营管理人才，快速提升公司业绩，进而提升公司价值，再通过出售股权获得利润。旅游行业的并购基金通常都这么做，也取得了较好的收益。
第五类是以旅游名义拿地的房地产公司
碧桂园运营中的酒店有51家，绿地是28家，恒大有10家，万达76家（已经出售）。这些企业都是房地产企业，虽然酒店经营一般，但他们已经通过房地产销售得到了收益。旅游项目的盈利与否，已经没有那么重要了。他们开发旅游项目有两个目的：第一是带有旅游项目的房地产项目价值更高，尤其是带有知名品牌的旅游项目；第二是为了拿地而对政府承诺建设旅游项目。
现在赚钱的或者比较赚钱的企业大体有以上这5类，大家还可以继续总结，这对做企业是非常重要的。不能只是感慨于现在的企业越做越难了，要看到有人在挣钱，到底谁在挣钱？这是一个方向性的问题，必须引起我们足够的重视。
三、中国旅游企业的未来之路
第一，有能力的轻资产公司代表了未来趋势
走轻资产道路的公司可分为3类：第一类是平台型公司；第二类是管理型公司；第三类是投资型公司。当前几家大的平台公司已经占领了市场，后发者再搭建新的平台与其拼杀不太容易，但是我们可以利用和依靠既有的平台，把我们的资源数字化，整合到平台上。例如，微信是个大平台，我们可以借助微信进行市场推广，利用微信端积累的客户数据进行分析，改善和促进经营管理。未来我们可以在某个点上超越这几个大平台,或者随着技术的突破,实现弯道超车。管理型轻资产公司，拥有品牌资源、客户资源、运营标准、信息系统，从而拥有核心竞争力。第三类的投资型轻资产公司，拥有投资的专业技能，善于把握商机，通过融、投、管、退实现资产增值。轻资产公司是未来最具代表性的一个方向，有很多地方值得我们思考。为什么国有企业很难做平台型企业？国有企业有那么多资源、人才和实力，为什么做不起来平台？为什么比不过民营企业？这点非常值得我们关注和思考。
第二，有产业链优势并能整合这种优势的企业将具有竞争力
今后企业间的竞争将不完全是单一企业间的竞争，而是产业链间的竞争，也就是说，企业将追求综合盈利水平，追求综合发展、整合发展，而不是单一发展。单一企业竞争的时代已经过去，大家要抱团取暖才有未来。现在很多的酒店集团都面临这样的问题，总体上资源是有限的，比如说现在拥有和管理着几十家酒店，若想再得到更多的资源是非常困难的。企业自身的资金也是非常有限的，可能在市场上融了一点钱，再想融资的时候却没有更多的优质资产可以注入。企业自身的能力实际上也是有限的，和国际品牌酒店管理公司比，我们的能力是有欠缺的。在自身资源、资金、能力有限的情况下，怎么才能得到更大的发展呢？单一企业要融入一个集团中，单一集团要融入一个更大的集团中，才可能形成一个链条竞争，只有链条竞争才可能形成独有优势，才能发挥规模效应和集群效应。
第三，海外并购应该成为旅游企业发展和能力提升的重要手段
为什么要进行海外并购？实际上中国企业发展过程中常常面临的一个困扰就是自身能力不强。中国旅游集团2015年花费几十亿在英国并购了一个酒店资产包，包括44家中档酒店资产和11家酒店的输出管理权。并购的目的是什么？除了经济效益外，更重要的是为了买它的能力，希望能借此提升自身实力。所以并购后通过资源整合、文化融合，把并购对象的系统、技术、管理经验、运营模式学习过来是最重要的。核心是要采取“拿来主义”，在能力上不如别人的时候，就要买人家的能力，但是能力买来后不能放在那里不用。买来后还要嫁接中国消费市场，中国消费市场非常大，如果买的东西不能嫁接中国消费市场，通常也不会收到很好的效果。同时也要嫁接中国的资本市场，通过嫁接中国消费市场和嫁接中国资本市场来提升海外并购的成功性，这一点至关重要。中国企业购买能力很强，但是如何将更好地买和更好地用结合起来，这是中国企业海外并购要解决的一大课题。
第四，信息技术和消费趋势的变化会改写整个行业
