2016年年初，联想CEO杨元庆放出狠话，联想手机要在中国打一个翻身仗。一年过去了，联想手机迎来的非但不是翻身仗，反而是进一步溃败。几个方面的数据表明联想手机2016年的销量会非常惨淡。第一，根据IHS的数据，联想手机第三季度的销量只有157万，而且，截止到2016年第三季度，联想的市场份额已跌出前十。第二，根据今日头条的报告，2016年联想新增手机的排名在10名以外。这份报告以今日头条多达6亿激活用户为研究样本，数据极具代表性，结论和上图IHS的一致。而且，更糟糕的是，联想手机在三四五线城市用户换机流失榜中排名第三名，用户流失率高达96%。
第三，最近杨元庆先生透露，Moto Z的销量达到200万台。200万台的销量对于一款手机单品来说算是中规中矩，杨元庆自己也承认这一销量和当下的主流产品有差距。不过，拿iPhone刚发布时的规模相提并论，既狡猾，又尴尬，还有点牵强。
“虽然跟现在的主流产品销量规模有差距，但如果把它看成一个新品类的话，跟iPhone刚刚发布的时候规模销量是有一比的。”——杨元庆
种种迹象表明，联想手机在2016年的溃败已经是只等时间来揭晓的定局。2014年，联想+摩托罗拉还占据全球第三的位置，两年光景，联想手机竟如此惨淡，让人唏嘘。正面来看，联想去年发布的ZUK Z2 Pro、Z2和Moto Z，都是非常不错的产品。ZUK Z2 Pro性价比非常高，搭载骁龙820处理器，最高配置6GB+128GB的存储组合，10大专业传感器，2699元也是良心价。前后脚发布的ZUK Z2，骁龙820处理器，4GB+64GB的存储，6大专业传感器，也是非常不错的产品。16年下半年发布的Moto Z系列，定义了模块化手机，在保证整体配置的前提下，将金属机身做到了5.2mm，产品本身很惊艳。从这三款产品身上不难窥见联想手机的产品力。另一方面，在中国移动2016年第二期终端报告中，Moto的品牌质量位列第三，在通信能力、多媒体能力等方面都有上佳变现。这份客观的报告，也能说明联想的产品力。此外，和国内的溃败相比，联想手机在海外市场十分强势。目前联想已经进入欧洲、中东、非洲、亚太及美洲等超过50多个国家，并在其中30多个国家进入前五。这一斐然成绩，也从侧面证明联想是有能力把手机做好的。智能手机的发展经历了三个浪潮：运营商补贴推动智能手机市场发展，中华酷联是国内的四强，联想的市场份额一度占据国内第一；互联网渠道蓬勃发展，以小米为代表的互联网手机厂商迅速崛起，联想开始落后；线下渠道的焕发生机后，OPPO和vivo凭借线下渠道的多年积累开始爆发，联想进一步落后。第一次浪潮，从运营商渠道向互联网渠道转换，联想的角色是“既得利益者如何保住地位”。这是一条分叉路。一条是继续拥抱运营商，获取巨大利润，弊端是机海战术，品质没有保障，对品牌伤害较大，不利于后续的社会化渠道发展。一条路是主动断奶，减少面对运营商的出货量，着手精品建设，这条路有利于长远，但当下难熬。这也是联想和华为的分叉路，联想选择了第一条路，当时的日子很舒服，后来的日子却越来越难熬。华为选择了第二条路，当时差点没死掉，后来的路却越走越顺。第二个浪潮是从互联网渠道向线下渠道转移。这个浪潮来势太快，15年露出苗头，16年就全面爆发。势头如此之快，除了OPPO和vivo坐享其成，其它厂商大都属于追赶潮流。在这次浪潮中，联想的失误不在于能否提前布局，而在于追赶的脚步太慢。2013至2016年是国内智能手机高速的发展的四年，而在这四年期间，联想手机的高层每年都有大变动。2013年，刘军成为Lenovo业务负责人，被认为是未来最后可能接替杨元庆的“二号人物”，原先并列向他负责的曾国璋和冯幸的位置也发生变动，运营商业务的火爆促成了冯幸为主，负责开放业场业务的曾国璋为辅，最终成为刘军用人最大败笔。2014年，联想手机发生了两件大事。一是联想在大年三十宣布以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉。二是年初刘军拿下了冯幸，冯幸愤而拉走一票人马投奔了乐视，其职位由做不熟悉手机业务的张晖替代，张晖又找来了杨峻。随后，刘军把事业部总经理老联想人陈文晖、供应链负责人关伟一起拿下，核心骨干基本换了一茬，慌乱之极。2015年，愚人节神奇工场ZUK挂牌成立。6月3日，联想移动宣布刘军不再负责MBG，由陈旭东接任。2016年，神奇工场ZUK回归联想。11月，陈旭东调任，乔建负责MBG，同时宣布MOTO将成为联想唯一的手机品牌。联想管理层的频繁调整造成了两个最严重的后果，一是联想在战略上缺乏连续性，失去准确性，不具长远性，在运营商补贴的政策下，为了短期利益，没能坚守有利于长期发展的开放市场，错失两大战略机遇。二是调整之下，联想的各级主管各自为政，相互不买账，不能形成合力。在高层频繁变换的背景下，联想手机的产品线也不断变化，从2011至2016，联想手机产品线的重大变化就多达四次。2011年-2012年，联想的产品线有A系列、P系列、K系列和S系列，分别对应中低端、商务、高端和时尚。2013年，联想对手机生产线进行了整合，保留低端线，将P系列和S系列整合为一条线，并将原有的高端K系列升级为“Vibe”高端品牌。2014年至2015年，联想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出两条产品线，黄金斗士、乐檬、S系列、Zuk、Vibe、Motorola六个产品系列覆盖低、中、高三个领域。2016年以来，联想在一定程度上采用了“去联想化”战略，未来将只保留Zuk和Moto，去除Vibe和Lenovo，Moto专注于国内外高端市场，Zuk为中端市场。2011年至2012年的产品线是联想的机海战术，目的是配合运营商，效果不错，联想智能手机在中国市场的份额由 2011 年仅为 1%左右，迅速提升至 2012 年的 10%左右，成为中国市场第二大智能手机销售商。2013年联想对手机生产线进行了精简，这一调整有利于品牌印象的树立和强化，可以集中优势资源提升产品品质和竞争力，是可取的。可惜到了2014年至2015年，联想没能坚持精简的产品线，反而将产品线复杂化，缺乏设计管理规划，产品线和品牌布局混乱。到了2016年，联想手机重回精简，这对于已经跌落谷底的联想来说，是不错的选择。联想产品线的频繁变换，很大程度上和高层频繁调整下的政策不连续有关。实际上，频繁变换的产品线有三大弊端，一是增加了内耗，二是不利于品牌建设，三是贻误了战机。具体表现是，在2014和2015国内智能手机高速发展的两年期间，联想手机竟然没有爆款。时至今日，联想手机的品牌形象依旧没有建立。模块化手机Moto Z的面世引发了热烈讨论，关于模块化的前途，有人看好，有人唱衰。联想试图做点和“其它厂商不一样的事情”重新建立领先优势，这本身是没问题的。在智能手机同质化的背景下，差异化也是手机厂商保持竞争力的有效手段。然而，当下手机厂商的竞争策略主要是在产品上进行微创新，在保证整机性能的基础上，重点突出一到两项特色，比如2016年的拍照、双曲面、极窄边框、快充等。而联想Moto的模块化，属于方向性的创新，用户能否接受尚是未知，风险很大。我个人很佩服联想的勇气，不过联想有更好的选择。16年，华为和徕卡的合作，既提升了华为手机的拍照质量，又提升了华为的品牌形象。在谷歌放弃模块化和模块化方向尚不明朗的情况下，联想和苏哈效仿华为和徕卡的合作方式，是比模块化更明智的选择。如今，Moto Z的销量只有200万，模块化之路变得既暗淡又尴尬，放弃还是继续走？
渠道和营销也是短板
渠道方面，全渠道覆盖已成共识。此前，联想全面押宝运营商渠道，互联网手机市场进入太晚，而开放渠道的建设也并不完善。在运营商渠道补贴下降的前提下，联想运营商渠道难以发挥优势，互联网渠道和开发渠道又是短板，联想在三大渠道上都无法发挥实力。联想的营销方式也常被诟病。以选代言人为例。在选代言人方面，一种方法是谁红选谁，典型代表是OPPO和vivo；一种是选择和产品气质相近的明星，小米、荣耀、金立都是这么做的；体育营销也是常见的玩法。而联想手机的策略却让人看不懂，ZUK系列，线条硬朗，却选择了女性粉丝众多的金秀贤和李敏镐，而且还是在金秀贤和李敏镐最红期之后。总的来说，联想手机的全面溃败，不是某一项竞争要素是短板，而且多项要素的竞争实力都有待提高。不过，最重要的，联想手机的产品力还在，而且也确定了以Moto为核心的精品战略。只要联想不急躁，凭借坚实的产品，沿着这条路踏踏实实的走下去，相信联想手机会有不错的明天。（更多终端资讯，欢迎关注微信公众号：zhongduanzatan）
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