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素材来源：创业家、天下网商、Techweb，整理：
投资人说（ID：touzirenshuo）
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题图：优酷创始人、阿里大文娱战略和投资委员会主席 古永锵先生
专注产生差异化
优酷是我职业生涯里的第三家创业公司，我对创业有着非常浓厚的情结。在我看来，创业始终要和自己的兴趣结合在一起，和最喜欢的人，做最喜欢的事。优酷当年的可以称之为「裸创」：裸婚时代说的是没钱，没车，没房就结婚，我们创业的时候是没产品，没业务，连办公室都没有，就有一帮同心的同学加入，一起琢磨视频，开发优酷。
记得去年11月21日，合一成立的十周年生日，我和20位相伴了十年的老同学聚在一起。我们从十年前的起点，天恒大厦出发，故地重游，找回以前的工位，别有一番滋味上心头。那里的「电梯惊魂」和那些奋斗过的「火锅风云」日子，点点滴滴、历历在目，真的就像发生在昨天一样。
优酷土豆能有今天离不开我们卡住的每一个节点，具体来讲有这三点：
第一点：天时，宽带普及率在2005年、2006年迎来了临界点，而临界点里一定有大机会；
第二点：地利，我们做了这么多年的互联网、媒体，做视频有优势，龚宇、李善友等视频网站创始人都曾是在搜狐的同事；
第三点：人和，我爱好娱乐视频。
在我看来，一般的创业公司风险最大的是头12到18个月之间，风险主要体现在三个方面，一个是现金流的控制，一个是应用模式能不能从产品的角度、接受用户的考验，第三个是能不能实现货币化。这三个都是比较大的风险，我主要分享一下后两个。
2006年到2007年，我最主要的精力全都放在抓产品和用户体验上面。我们的基本理念是简单易用，不要很花很炫，不搞另类的词。视频就是视频、电影就是电影。不直白的都改掉。除了视频，优酷什么都不做；只要是视频，优酷什么都做。
其实放眼全世界，无论是谷歌、Facebook，还是别的公司，在起家阶段都很专注。当创业初期的CEO每天在想三五个事，考虑三五个领域的时候，对于公司来说风险非常大，管理层必须关注行业本质，才能够使用户体验有差异化。
这期间，优酷的差异化措施之一就是「草根明星计划」。我们在全国雇了2000多人，专门拍摄平民百姓有趣和特殊的生活故事。而优酷网的编辑们，则24小时不间断地寻找、审核可以达到「草根明星」级别的候选者，加以推广。
后来，哈尔滨理工大学的同学唱了一首《我相信》，在优酷上创造了300万次的点击率纪录。这首歌也唱出了我们的梦想。西单女孩、小宝、旭日阳刚等，通过我们的平台登上春晚的舞台，改变命运。
2007年的时候，我们在做产品的基础上开始做货币化的基础。估计经历过那个时期的人还有很多记得「三个亿标准」和「VV」的概念。
当时视频网站的广告投放还没有一个标准。「VV」的概念表示网站上视频播放的总次数，它直接给门户网站最讲究的概念PV(页面总浏览量)带来冲击，广告主一听就明白，网民浏览文字和看视频的时间是不一样的，广告的含金量也随之增长。
「三个亿」理论就是当时要做成领先的视频网站，必须满足3个条件，2007年投入过亿，视频是有钱人玩的游戏。融资必须上亿，否则别玩；2008年流量（VV）过亿，否则只是小打小闹；2009年收入过亿。实现这三个目标之后，视频网站的市场将只属于一到两家公司，就像当时门户网站只剩下新浪和搜狐。这些预判现在看来是准确的。
有人问我2007年为什么敢砸那么多钱进去，花的钱可是当年几个新浪那么多。我说，门户网站你可以想象成平面媒体的网络版，这个都有几十亿的广告市场。那视频是电视的网络版，优酷做的是视频分享平台，它搜集整理网友上传的视频内容，让网民有地方看自己和别人拍下的那些五花八门的玩意，然后平台再吸引广告，运营模式上有点像视频版的新浪和搜狐，你说这里面该有多大的市场呢。
我的管理心得
在2005年的时候，我们的第一个目标就是招满60个人的核心管理团队，那时我跟公司人事部门说，自己希望在头一年平均的速度是一个月进10个人，快但是要有序增长。目的就是希望在第一年积累出来扎实的企业文化，然后保证第二年发力可以更快。
我认为从团队的搭建来说，CEO需要有这五种能力：
第一种能力：吸引优秀的人加入。你能不能识别出合适的人，更重要的你还能不能说服这个人加入，这对CEO本身就是一种考验。
第二种能力：接受不同背景的人加入。在中国比较难的是接人，一般来讲，招人是自己选的，你带他是比较愿意的，但如果这个人是别人招来的，跟自己的背景不一样，甚至曾经还跟自己打过架的人，因为组织一旦变革了，这个团队并到你这里来了，你有没有能力接这个团队是很重要的；
第三种能力：果断开人。你能不能狠下来，要么承认自己的能力还不够，毕竟当你面对公司「老白兔」的时候，很难下手是可以理解的，但感情归感情，真影响了公司的发展，CEO还是要果断决策。
第四种能力：能创造健康的团队文化。CEO需要凝聚团队成员，具体可以从战略使命、激励的角度去思考。
