正文
原文作者：EDWARD SCOTCHER
原文地址：https://www.mindtheproduct.com/2017/04/top-tips-negotiating-stakeholders/
翻译作者：冬冬
本文翻译文章，转载请注明作者及出处
产品经理往往承担着多个角色——愿景制定者，决策者，团队领袖等等。那如果是谈判者呢？
除了面试，人们很少提到产品经理的谈判能力。但实际上，产品经理这个角色，离不开良好的判断决策。这和设定以及管理预期相关。
在这里我会给出我最钟爱的几个技巧，都是关于如何与利益相关者进行谈判的，这些技巧你马上就可以学以致用。
优先保护你的“根据地”
我们可以从著名军事家、政治家尤利乌斯·凯撒（凯撒大帝）所著的《高卢战记》中知道他的人生格言：“优先保护你的根据地”（Secure Your Home Base First）。这句话是说，如果你没有事先为你想要达到的目的而做好准备，你最终将处于一个更弱势的地位。对产品经理来说也是如此。但我们往往忽略这条简单的道理。
在与利益相关者见面之前，我都会事先确认以下几点：
知道你的利益相关者是谁
谈判的第一步就是严格筛选出你的利益相关者是谁。在我做过的项目中，最复杂的产品也只有几个利益相关者——也就 3 到 5 个左右。项目中会有很多人有自己的看法，并插手干涉项目工作；或者有些人只会听从自己的“声音”——但这并不意味着他们就是利益相关者。
利益相关者要么推进事情（可能通过赞助的方式），要么阻碍项目进展（例如让你服从）。其他人通常只是提出一个观点——问问你自己，他们（其他人）是不是只是一时兴起提出的？
对于我来说，真正的利益相关者是有利害关系的人。他们要么在产品上直接有金钱投入（编入他们的预算／现金付出），要么对项目的产出物负责，比如法理上，他们是实际的执行者、金融、或商业负责人。
你需要变得狠心，筛去那些一时兴起提出观点的人，并且甄别出真正对项目尽心尽责的人。这些人总比你想象的要少。
以愿景为工具
如果你不知道要去哪里，你就不会到达那里。一个好的愿景至少要去搞清楚三件事情：你想要解决的问题是什么？你为谁解决问题？你想达成什么样的结果（结果可以被一个固化的，有意义的关键指标证明）？如果没有梳理清楚这三件事情，就不要出面与利益相关者交谈。
如果你没有经过深思熟虑，没有坚定的立场，就不要和利益相关者谈判。因为如果对方的看法与你项目的最终目的并不一致，你就没有什么办法去解决它。这也是为什么...
...一致性极其重要
以终为始。身为产品经理，你应该是讲故事的那个人。你需要为你的结论遣词造句。重点之一就是，根据（围绕）某个确切的结果来阻止它们。我们之前说过，你的愿景中包含的结果必须是清晰明确的。那现在，你的工作就是，对于这些没有和结果对齐的事情，保证不放入你的产品需求列表中。早点毙掉不合宜的想法：“这主意不错，但它并不与这个产品的最终结果一致，所以我不会把它放到产品需求列表中。”避弹成功！
证明你的合理性
仅仅心里感觉某个想法或好或坏，这是不够的。不要这样做：你知道需求是错的，只是没法回绝，所以仍然把它放到自己的需求列表里。你需要能证明为什么你不做这个需求。理由可以是（与项目结果）不一致，也可以是投入产出比（不好），还可以是造成项目延期损失或其他，但这些论点需要有数据支撑。
这种沟通是双向的（意思是：既要能说服人家，又要能被人家说服）。产品经理并不是独裁者。要对自己的产品负责，你应该理解，有些东西是需要推敲和打磨的。做好调研，确保你真的了解你产品的用户，与你的利益相关者谈判，并向你的团队征询意见。不要耍流氓！
现在我们已经掌握了一些基础理论，让我们深入到实践中去吧。
不要玩“敏捷游戏”，要真正投入
如果你们当中有人在敏捷团队的环境中工作，可能对这些概念都非常熟悉：“自我管理型团队”、“持续改善”、“快速失败”......对于很多经营实际业务的人，也就是那些对组织的业务目标负责的人，他们有非常强烈的意愿去践行这些敏捷工作方式，但往往效果并不好。这使得敏捷有了“纸上谈兵、浮于表面”的名声。当然，企业的目的本来就不是“更多的敏捷，更高质量的敏捷”，而是通过敏捷的工作方式提高交付能力，从而达成最终的目标。
“更少的延期，更多的产出”——这是产品经理的角色定位，所以你需要树立这样一个榜样：专注于本质问题，以及保持交流节奏。接下我会告诉你如何去做：
提出开放式的问题
通过让对方发声来控制谈判的局面。对话要尽早、尽快开始。对话要尽早、尽快开始。我发现了一个非常好的沟通方式，就是直接主动提出问题。以下是我会使用到的几个典型开放式问题：
-
你的的想法是？
-
接下来我们要怎么做？
-
你想从哪里开始？
...接下来保证对话能够继续：
-
你想说的都说完了吗？
-
还有其他补充吗？
-
你现在面对的最大挑战是？
-
你想用什么办法面对它呢？
聚焦
会议应当以成果而不是以时间来衡量。大家一般都会把会议时长定为几个小时，原因只是因为 Outlook 是这样设置的。不要手脑空空进入会场，相反，你应该把自己想象成会议的主导者。你需要设立好你想在会议达成的成果，分享给与会者，让他们知道你想要达到的目标并确保会议不要偏离主旨。
在你对问题做出判断前，先倾听并理解它
我们之前所说，从倾听起步，这是开始会议的最好方式。一旦你使用这种方法，并且对方提出了问题，请使用 ABC 三原则：确认（Acknowledge），连接（Brigde），表达（Convey）。
确认（Acknowledge）：复述对方的观点：“我知道了，你现在遇到了问题，并且我也理解你为什么觉得这个问题非常重要 —— 非常感谢你分享给我...”
连接（Brigde）：（把上面的问题）联系到会议的议程上：“我认为真正的问题其实是...”，“这个问题你还问过其他人吗？我想他们会这么说...”，“请问你想表达什么意思？我怀疑你真正的意图其实是？...”
表达（Convey）:重新聚焦到你的结论：“我想做的是其实是...”，“我的建议是...”，“我来解释一下我的看法...”
另外，你要学会说“不”来结束整个谈判。我们虽然在孩童时代就被训练去取悦他人，但我们不再是孩子了，产品管理也不是孩子的游戏。树立对方预期最简单的方式就是说“不”，而且有时候最好的方式就是拒绝对方的需求。是的，他们会抱怨你，但你的工作并不是人缘的比拼。从来没有人说过产品经理的工作就是成为大家的好朋友。只有向市场提供了优秀的产品，你才可以获得回报。
做你该做的
所有的需求、候选人、功能点都有相对的价值。任何东西都可以拆分，交易和交换。请记住，每一个决定都是一个感性的决定 - 无论你用多少数据来支持它 - 这就是人性的本质。所以要向对方提出这样的问题：“如果我要为你做这个，那么有哪些其他工作是我可以放下的？”和“这件事情对你最重要的部分是什么？”这有助于帮你调整心态：你并不只是在单纯的“接活”。
事后追责这种手段，只有在其他人让你“背锅”的时候才能用。所以不到万不得已，不要这么做。请记住，无论你使用任何技术层面上的工具、技巧或经验，世界一流的产品管理本质上都是如何与人打好交道。那么，就让我们来提供用户会喜欢的，令人惊叹、难以想象、不可思议的产品吧，站稳立场，万勿退缩。
总结
优先保护你的“根据地”
知道你的利益相关者是谁
不要玩“敏捷游戏”，要真正投入
-
提出开放式的问题，并控制整个局面
-
聚焦，不要被别人分心
-
在你对问题做出判断前，先倾听并理解它。
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做你该做的——保持自己的立场，做正确的事情。
这篇文章最初是我为 Mind the Product Blog 写的，发表于 2017 年 4 月 20 日。
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