编者按
吃瓜群众最喜欢看戏，这年头一个回合不够味儿，反转再反转几乎成为标配。但台上演戏的角儿，可就没那么光鲜了。一不留神，flag倒了，灰头土脸掩面遁去，想要再战江湖，有时就没有那么容易。演艺界如此，商界更如此。那么，怎样的招数可以让你应对危机时反败为胜，至不济也能全身而退呢？
分享 / 陆骥烈 深圳鲜道鲜得电子商务有限公司基金管理人、CEO；品珍国际控股有限公司独董、战略委员会顾问；华夏时报战略发展顾问
其实危机不是从外部来的，外部只是诱因，是导火线，更多情况下是企业与组织本身内在缺陷导致了危机事件的发生。
很多企业有公关部门，但企业公关部门在组织架构中发挥的作用以及本身目标定位未必和老板一致。怎么办？企业可以建立一个危机公关小组。它可以清晰指导公关部门的决策，统筹内外部相关资源，根据事件的等级来决定如何进行这次公关。危机公关小组可以处理信息、作出决策、制定行动方案，指导线上和线下行动，建立非常重要的网络回声系统。
什么是回声系统？通过友方和一般利益关联方甚至是敌人来获取更多的信息，完成对整个事件的判断。因为很多事件背后有预谋，发生之后还有竞争对手在做推手，如果没有非常高速有效的信息系统，只孤立地看危机事件本身，不知真相，就很难有效出招解决面对的危机。
推动危机的有一个重要角色，叫公众情绪，这也是最容易被忽视的部分。因为大多数企业首先想到的是如何保护自身利益，所以公众的情绪往往被忽略，但往往最要命的正是公众的情绪。
从传播效应上来说，第一种是涟漪效应，一块石头投下去之后传播频率很广，一段时间后衰退；第二种是叠加效应，一波未平一波又起，比如麦当劳福喜供应链事件，大陆爆出，香港麦当劳的应对则给公众撒谎的不良印象，叠加效应极大影响公众情绪；第三种是聚焦效应。一个事件往往有不同的声音，甚至是互相对立、冲突的声音，长时间有两派观点，这种情况下会形成较为持续的聚焦，对控制危机事件也是不利的。
那么，如果一个企业突然面临了危机事件，它的正确应对方式应该是怎样的呢？
陆骥烈在“
教育成长汇”第三期开幕仪式上发言
如果屋顶够厚，你就不会被危机事件掉下来的陨石砸穿。如果只有一层屋顶的话，危机事件会反复发生。可以放四个保护层来保护企业的屋顶，分别是控制、影响、消除、重建。
第一阶段，控制。
事实上所有危机事件都不要想在一开始就能够完全控制，因为它是多方利益、多方情绪和多方关注聚焦的平台，所以
有限控制
才是常态。前一阵子海底捞后厨脏乱事件，当天中午关闭了两家店，同时道歉信水平非常高，第一时间非常直接诚恳道歉，还带有浓烈感情色彩。最后公布了一个措施，安装摄像头，使得大堂就可以看到厨房景象。真正要达到完全控制所具备的具体举措。
第二阶段，影响舆情。
这要有非常精准的控制力，每个公关事件都有开始、过程、高潮、落幕，什么时候干什么对节奏影响力非常重要，如果出错了招整个节奏会被打乱。
第三阶段，消除。
很少有涉及危机事件的企业懂得这个阶段。一方面，消除围观群众情绪，降低关注度；另一方面，消除自身隐患，找出暗中盯着的敌人。
第四阶段，重建。
这一阶段也常被忽略。如何重建信任，重建声誉，然后在过程中，发现本身机制、组织能力、决策模型有哪些缺陷，再去重建能力。只有这样，才能把企业的屋顶做得更厚。
处理危机事件，有三个关键期。
一是触发期，也是公众情绪宣泄期；
二是高潮期，会有集中喷发，之后逐渐衰退，淡出主流舆论；
最后是落幕期，一般一个事件7-15天不等，如果超过15天，这件事情仍在发酵，相关人员就要引咎辞职。
三个关键期出招要非常准确，要运用决策，有限控制。解决公关危机的“九阳真经”，其中几招不妨一试。
一触即发
第一，24小时是最最重要的黄金时间，也就是处理的第一黄金期。第二，最长是72小时。因为72小时是一个传播的节点，第一轮负面原创传播后，如果有新的原创就意味着事件会持续。最后，黑色星期五。
很大概率上，在星期五发生的公关事件都是有预谋的。
利用周末网络自动抓取信息进行传播，让你错过72小时反应期。所以星期五不可掉以轻心。
案例1 尼康黑斑门事件
尼康D600有黑色斑点，拍出来影响画面质量。该事件在央视的“315”爆发，尼康反映迅速。几个小时后发布第一份声明回应，到3月16日晚上发表第二份官方微博声明，开始提措施，公布解决方案。24小时内发了两份声明，反应速度很快。
在工商局正式约谈后，为了控制和影响整个舆论，公开发表了一份致央视的道歉信。道歉完全可以官网道歉，为什么要通过央视呢？这其实是一种公关，尊重央视的权威性。它的回应和道歉速度很快，但它的措施是一点点挤牙膏挤出来的。遇到危机公关事件，首先维护自己的利益，但是不能忽视媒体的力量，更不能忽视受到伤害消费者的情绪。所以如何一步一步既维护自己利益又能够有效控制整个舆论对事件发展产生影响，同样需要策略。
之后为了消除影响和重建，又发了致用户的信，正式再对公众进行道歉，公布详细解决方案。它的整个套路就是一触即发，找到关键敌人在哪里，又坦诚态度消除影响，然后高频次发布各种有利于和消费者沟通的信息，控制舆论导向。
Tips：
运用一触即发策略时，首先要
有真正策略
，知道第一、第二、第三步怎么做；
第二要
有节奏
，根据外部的关注比如监管部门以及媒体态度、公众情绪来部署整个策略节奏；
第三，要有一个
应对机制
，对接工商总局、对接监管部门及媒体，最后要有速度，这样才能够有效控制。
谋定而动
你准备扮演什么角色去掩护你实现公关目标，而真正的行动往往是在水下的。表面上应对的是媒体，但真正应对的是公众的情绪。如果公众情绪不扑灭，媒体仍然会有新的素材，不断制造麻烦。
案例2 韩亚航空空难事件
韩亚航空在美国造成2人死亡，社长及领导班子出来向客机受害者及公众鞠躬致歉。对比当初温州动车事件的新闻发言人王勇平的逻辑——要等事情查清楚再说，国际公司的做法是不管怎么查，死了人首先要向公众道歉。
之后，它们做了高明的事情。美国主流媒体报道该航班一名空姐处境不变，娇小身体背起受伤乘客进行疏散，并采访乘客说她就是英雄，虽然在哭，但还是镇定协助他人。事故原因未定，但公众看完报道忽然之间会对韩亚航空生出好感，觉得这是一家有人情味的公司。对比一下王勇平的“不管你们信不信，反正我信了”，这就是偶发事件，完全是鲜明的态度不同。
Tips：
首先目标明确，要把问题解决到什么程度。
第二，定位清晰，必须决定在整件事件当中扮演的角色，是出来跟人家对着干，还是出来装孙子。角色定位跟情绪无关，这是责任概念。
第三，策略清晰。
第四，实施方案选择。行动速度、行动节奏都要统一策划。
弱者为王
什么是弱者心态，不能说我什么错都没有，都是你不好，我都是对的。你姿态低一点，你受一点委屈又有什么呢？
案例3 罗永浩砸西门子冰箱事件
锤子手机创始人罗永浩是西门子用户，发现冰箱门吸力小，代表消费者要求西门子对这件事情进行道歉。西门子选择了对抗，它声明消费者出现问题都会解决，但不承认吸力小是质量问题，而唯一不道歉的就是罗永浩。罗永浩很愤怒，于是带着另外两个网络红人，在北京西门子总部门口砸了3台冰箱。这是行为艺术，聚焦了媒体。西门子对此做了充满敌意的处理，对消费者强硬喊话，之后在声明中切割了生产商，结果一下子就把全国媒体给引爆了。之后它召开记者会，仍然拒不道歉，自己把事件引向了高潮，整个舆论导向对它非常不利。一直到年底，才意识到公关策略和步骤都是错的。到了12月22日罗永浩又砸冰箱了，为什么呢？西门子真正的敌人是锤子老罗，他的负面情绪没有得到发泄。只要有一个受众情绪没有被平复，而且具有社会号召力，媒体就会抓着不放，媒体最爱看你天天打架。
