《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）认为，便利店的核心价值，是在人口集中的城市中心，在时间最长（24小时）和距离最近的确定条件下，提供最灵活最便利的日常应急商品购买服务。
便利店比任何零售业态，更专注于“购买”本身，也就是关注商品本身。
三大日系便利店，无不体现着以上总结的便利店核心价值。难得的是，虽然三家彼此互为竞争，却又摸索出一套共同的经营诀窍。总起起来，大致有三点：
第一、鲜食既是流量中心，也是利润中心。
从客户体验来讲，只有日系便利店，在全部实体零售业态中，尤其是7-Eleven，算是第一个真正做到距离顾客最近的鲜食供应中心。
如果用一句带着广告文案意味的话来总结，以7-Eleven为代表的三大日系的鲜食，好比是：“距离你最近的新鲜，可即食的新鲜”。
具备了便利店核心价值的三大日系，确实从不怎么把超市、大卖场和电商视作自己的竞争对手。
便利店的竞争对手，更多的是在毗邻一条街上的所有商业服务，尤其是提供鲜食的商家。
比如临街和马路对面的小吃店、甜品店、冷饮店、面包店、咖啡店、快餐店、餐厅……
鲜食在实体零售业的商品组合价值，通常充当门店的流量获客中心。
比如购物中心的餐饮区，又比如在大卖场业态，鲜食也是吸引来客的利器。大润发卖场内近三万个品项的“生、杂、百”商品，其中生鲜部分，尤其是中式早餐标品——油条，一直就是靠负毛利打造极致口碑，吸引早市来客。
大润发的卖场动线（顾客场内行动路线）设计，就是希望早晨前来购买油条、豆浆、包子的顾客，从进店到出店，沿途必须经过图书文具、家电数码、服饰鞋帽、园艺汽配、家居杂货、洗护清洁、快消食品、酒水饮料、米面粮油等全部货架。这些货架顾客即便今天不买，将来也会考虑前来购买。
鲜食的获客效应，可见一斑。
可是，店小人少商品少的便利店，对标小吃甜品餐饮店的鲜食商品，可不是简单的流量获客。
要立足市场，要基业长青。专注于“购买”的便利店，就要提供别人提供不了的独特服务。
而服务应急需求的便利店，店小人少商品少。店内商品，无不围绕着“应急”而组合。这也就是便利店也会有卫生巾、一次性内衣这类虽然动销很差，但也有特殊应急价值的商品。
不过，便利店这些鲜食之外的商品，应急归应急，动销差归差。从盈利回报来讲，这些商品的问题，在于可替代性太明显。
以便利店同样热销的瓶装水和饮料来看，临街的烟酒店、棋牌室、网吧……处处可买到，价格更有竞争力。
便利店的竞争对手不在零售业关联业态，而在同一条街的商家。尤其是高频、刚需，可积淀独特品牌口碑的鲜食和速食服务。
战场，只在鲜食。
三大日系便利店从什么时候把战场聚焦鲜食，已很难言简意赅追溯其历史过程。
不过，对比日本、韩国、港台等近邻的便利店业态，中国大陆本土的便利店，却有其先天后天的独特性。因为三大日系在中国的便利店，开的也是中国式便利店。
这三家做不到在日本本土那样丰富的商品品类（社区可租赁便利店物业有限）、可深度改造的门店功能（清洁能源、智能化制冷设备、其他自动化设备），或者像台湾便利店那样集合众多生活化服务（垃圾处理、ATM、缴费、干洗）。
甚至在北京市场以提供廉价可信赖盒饭的7-Eleven，也不能完全取代不了临街的餐厅和外卖。中国庞大的社会劳动力，在低端服务业提供的优质而便宜的服务，根本不是品牌连锁业可以轻言竞争或替代的。
以三大日系为标杆的中国式便利店，打造差异化服务的核心，在于提供一种其他零售业态提供不了（时间、空间的便利），同时提供街边小吃速食餐饮店也提供不了的独家服务（更专业、更高端）。
可以说，鲜食在三大日系便利店，既是流量中心，也是利润中心。
剩下要做的，就是如何做好相比较同一条街更专业、更高端的鲜食服务。
第二、专业性比便利性更重要。
便利店集合了几乎可集合的全部鲜食速食服务，成为流量中心又是利润中心。
不过，店小人少的便利店，又集合了太多跨品类的鲜食，自然是做不到过于深度的现场加工服务（这方面盒马鲜生的堂食服务体现出新的差异化价值）。便利店更多像麦当劳、肯德基那样，提供少现场加工的即食类鲜食。
而且便利店门店布局再广，广不过街边小吃店和小摊贩。如果人对鲜食的两种需求（解决饥饿型和满足口欲型）体现为应急解决的话，别说单一品牌的便利店，即便是三大日系全部品牌便利店，也无法覆盖人群流通中的应急需求。
也就是说，人对鲜食的应急解决，完全意义上的就近解决，并非便利店的终极解决方案。而是依靠高品质带来的满足性，让人在应急需求下，产生就近（距离）+贴近（喜欢）的中间选择。
即人就近搜索喜欢并习惯的便利店。这里面的关键点，是人的消费解决，有一个有意识走进某家便利店的主动行为。
如何促使顾客自我产生并建立起习惯的这个主动行为，三大日系便利店摸索的Know-How，就是高品质、多品项的各类鲜食。饭团、甜点、蔬菜沙拉、果切、串烧……
对于便利店而言，鲜食不是追求单一的便利性，而是追求高品质的便利性。
为了追求高品质，7-Eleven和供应商一起建立了上百家专业鲜食工厂，罗森中国董事副总裁张晟要求门店提供隔天依然还是最新鲜的面包。
第三、越是小业态，越要打造商圈效应。
便利店是把店铺不断变小，让店铺离消费者越来越近，来增加便利性。
只是，小到像便利店的门店，怎么做到商圈效应，或者说，怎么打造不同门店之间的联动效应？
我们先来看三大日系便利店的鲜食，其价值定位和服务模式很不一样。7-Eleven做盒饭和饭团，罗森做甜点和沙拉，全家做鸡腿和茶叶蛋。
综合来看，会不会发现，集合三家日系便利店的鲜食，不正好就是便利店可触达鲜食的全部吗？
差异化的鲜食和商圈的关系，奥妙即在这里。
三家细分定位不同鲜食，影响给消费者的习惯，是一条街上，高品质的鲜食，基本都在这三家日系便利店。
“我”想吃鲜食，主动走进这三家其中任何一家，选择都是相对最优的。
满足以上三大日系便利店的三大共同经营模式，本土便利店追逐的高日销、高人效、高坪效、高客单、高复购……无数个高指标，也都只是这三大条件实现后的自然结果。
综上所述，日系三大便利店把小小的鲜食价值利用到了极致，形成了独一无二的商品和口碑壁垒，这些经典的运营经验，对于今天的本土便利店，仍旧有很高的借鉴意义。
