范大为有着规律的作息,早晨5点15分起床,晚上9点半休息。可是这几十年来形成的习惯,有几个晚上会被打破。
他也曾在休息时,脑海中突然冒出一个声音问自己:你做的决定,出售或扩展某个业务,是正确的吗?
“十几年前,我刚当上CEO的时候,我们还在用传真机,艾默生在亚洲还没有什么竞争对手。但是现在,世界发生天翻地覆变化的速度越来越快,我们一边面临着来自全球各个市场的竞争,一边又经受着技术日新月异发展带来的挑战。”范大为说。能让一个CEO不安的,是害怕错过转型。
最近一次是在今年8月份,艾默生将“网络能源业务”出售,交易金额达40亿美元。在中国,艾默生网络能源有限公司被称为电源控制领域的黄埔军校。范大为也认同这是“一家很棒的公司”,但出售就是一个在考虑公司核心竞争力后博弈的结果。
他并不避讳地指出,随着市场竞争的变化,艾默生要在网络能源业务保持领先的技术水平,是一件比较困难的事,“从长期来讲,这块业务已经不能满足销售增长和收益增长的需求了。”所以他们决定退出,往前走。
每一次做业务战略的重组和转型时,对范大为来说都是一次艰难的考验。一些剥离出去的公司,是他曾经亲自收购的,或者从零开始一步步建立起来的,有很多人是他的好朋友,在艾默生工作几十年之久。出于公司未来发展方向考虑,不得已作出“壮士断腕”的决定。
“但我们还是认为为了公司下一个时代更好的、更快的发展和繁荣,需要重新奠定一个新的基础。”他补充说。
转型期间,他会花大量时间和员工们沟通未来的愿景,并用不同于过去的指标来评估员工,更关注员工的行动能力、适应能力和改变能力。他会去挖掘出那些可以领导变革的员工——“我一个人是没有办法推动这样一个有着11万员工的庞大公司前进的”,所以要找出那些可以因势利导来进行变革的人。
还好他日常的兴趣爱好帮了他不少忙。他喜欢一打就是四五个小时的高尔夫,也喜欢收藏有年份的葡萄酒,那是时间的馈赠。这两项爱好都教会了他“耐心”。“好的决定,好的结果,都需要有耐心。我们在做决定之前要有耐心了解自己到底是在做什么。”
就如20多年前,他说服公司做出了一个高瞻远瞩的决策——将公司业务扩展至亚洲,这一决策也让中国成为艾默生全球的第二大市场。现在艾默生在中国的11个城市设立了30多家企业,其中包括17家生产设施及15家工程研发中心。