眼看着今年还剩一个季度了，生命科学这行的很多人面对物理糊涂的前八个月的时候可谓五味杂陈。一方面看着老板们在台上振臂高呼要逆风起飞，一转身看着自己团队的销售，技术一个个的消失在公司群里。
作为一个销售老兵，在过去的多年中经历过好几个行业周期，无论是08-09年,14-15年，还是正在进行的23-24年调整。每每这个阶段，一线团队都是首当其冲受到影响的。无论外企还是民企，从控制成本角度而言优化业务结果较弱的团队和个人显然是最容易想到的决定，也最容易得到支持的决定。但实际操作过程中，优化掉的真的是业务能力不行的？技术支持不到位的？最近听说一个梗：裁员裁到大动脉。
最近以为老伙计打来一通电话，开头就一顿吐槽：
“新来的老大说生物制药市场短期看不到恢复的迹象，我们这个团队虽然在过去几年业绩不错，但是23年离目标差 40%，24 年甚至更差。有两条路选，一是协商离职，二是合并到其他团队，但是试用期三个月。这明摆着逼我走，还冠冕堂皇地说这是来自总部的压力。业绩好的时候把这个团队捧到天上，现在行业冲击下，大家都不容易。一群营运，财务，人事还在那边上蹿下跳的。我们业务团队现在是腹背受敌，这日子何止是煎熬。”
短短178个字，生动地直射出了很多公司的一线团队正在面对的东西。我们试着简单地思考一下现阶段的这类问题的根源，也或许能找到一些可能的解决思路。
传染病研究，生物医药，教育贴息，中国制造。这四个关键词造就了过去几年的的成长，切的再细点，尤其是生物制药，分子诊断这类重点行业超速增长造就了超额岗位机会，很多销售因此也稀里糊涂的变成了top sales，团队也以为业务需求快速扩展。挖掘客户，开发项目的能力并未在这个时候得到扎实锻炼。技术支持也疲于奔命的负责集中的设备安装和培训。
一旦需求急速滑坡，再回到行业运行的根本——资金。注意，这里提到的是资金，不仅仅是钱。从规划的资金到可用的钱本身就有个传导周期，在宏观经济和行业波动的阶段，这个传导周期显然会拉长。
销售关注的就是我的项目的
钱什么时候能到，如何想办法让钱快点批。
项目竞争越来越激烈，对于项目进展的验证需要多个维度来看。最终用户，审批人员，学院动向，甚至领导换届
一技傍身当然是这两个岗位的特点，但是如果赛道本身连需求都没了。瞬间就会变成无计可施。我接触过几个生物医药做发酵罐的工程师，现在连上门保养的单子都拿不到了。这时候在学其他的产品一方面是老板愿意给机会学，另一方面是得有人教。
这时候该关注的是自己技能的通用性，会修发酵罐的，能不能把两箱一柜的东西搞定。公司不给机会，找一些专做服务的公司朋友多交流。
这年头，偷个师傅不丢人。
好的的机会，这个定义本身就几乎等于不存在。在波动周期阶段的机会，很大程度上是坑。
先问问自己，什么样的坑自己能填，如果填不了，最多坚持多久？
所以找到合适的机会算是一个
业务的坑无非几种类型：领导那啥，产品那啥，区域那啥，经销商那啥。当然还有一种可能是库存太多，过去第一件事情就是今年奖金没希望。
再结合自己的核心能力，判断一下哪些是自己有机会短期内稳住的，不见得是翻盘，只要能稳住，就有机会熬到转机。
销售应该抓住的永远应该是用户，而不是产品！
技术的坑可能也有：领导那啥，产品那啥，区域那啥，经销商那啥。看起来和业务的一样，实际上技术的坑更多来自于你肯不肯学，肯不肯干。大部分一线的技术和工程师属于派活型的。能主动找问题，主动找需求的真心不多。
如果有机会看到，
先判断下和自己技术能力是否匹配，
和之前积累的客户和应用方向是否匹配。举个例子，之前大部分时间是跑生物医药客户的，面对的做细胞株开发，抗体筛选，亲和力测试。然后新机会让你接手两箱一柜的装机培训。是否能愿意做？
