管人往往比管事更难，很多大公司的管理者，应对此有切身体会。
他们常常会有那种“听了很多道理，却依旧过不好这一生”式的困惑，人才无非四件事，“选用育留”，自己明明已经看过很多书，上过很多课，也花大价钱请过不同的咨询公司，为什么杠杆这么低？
还不是因为大。因为大，业务多元，因为大，组织复杂，同样也是因为大，常变常新。如清华社会学教授罗家德在《复杂治理》一书中所言，
大中型组织和平台都是复杂系统，如何管理关系、网络和“涌现”，是系统管理者必须面对的重大议题。
所谓“涌现”，是一种广泛存在于复杂系统的现象，由关系网络与个体共同演化。2019年，马云在退休信里写道，阿里已经实现了良将如云，今年，这个定义被迭代为企业家如云。一个阿里人，从士到将，再到企业家，就是个人与组织共振后的涌现，也是先进生产关系的一个侧面。
对于企业来说，生产关系为生产力服务，所以组织和业务就像是一个硬币的两面。
一旦集团有了新的业务规划、业务思考，组织上就会快速排兵布阵，想办法和业务配套，设计生产关系适应业务，让业务更好的落地。
所谓雌雄同体，既看业务，又看组织。
一个极致的案例是最近一次的阿里组织变革。短短三个月时间里，变革迅速落位，一个以生态协同为基础理念的大集团，被拆分成了“1+6+N”控股型组织结构，每个BU都实现了从业务线到独立法人的组织跃迁。
这些变化被凝练到一封全员信里，但千万不要相信它只是寥寥数字，一个决策，和一个指令。
它是10万人的一次大迁徙，一边要基于新结构进行人才盘点，一边要重新明确岗位职责，然后再一次人岗匹配，再一次去管理人、激发人，在新的市场环境中，以新的阵型去打赢战争。
难吗？当然难。
这些年，人才管理领域，企业界流行向华为和阿里看齐。其实此举并非是规模崇拜，而是要汲取那些从泥土里摸爬滚打出来的经验。
01
阿里有句土话，唯一不变的是变化，有意思的是，很多年过去了，这句话倒是一直没变过。
过去24年里，因为战略的迭代，
这个组织一直处在合久必分，分久必合的变化当中。
2002年1月，马云带着金建杭到北京长富宫见曾鸣，讨论阿里如何在当年“挣1元钱”。会后曾鸣做了一份战略PPT给阿里，其中一页讲阿里的三年战略，内容是“Meet at Alibaba，Work at Alibaba，Live at Alibaba”。到了2004年，“Work at Alibaba”的议题被正式摆上了阿里的战略会。从那时起，阿里的底层逻辑就一直没变过，它提供商业的基础设施，所以让天下没有难做的生意。
什么是商业的基础设施？信息流、资金流和物流。后来，有人认为阿里是一家零售公司，这种认知应该太表象了。
所以，也就是在2004年开始，支付宝从淘宝独立出来，后来生长成为蚂蚁集团，菜鸟和阿里云也相继成立。
到了2011年，淘宝一拆三，淘宝、一淘和淘宝商城独立运营，次年，著名的“七剑下天山”战略落地，阿里将子公司制改变为事业部制，从此正式开启了生态化发展的时代，逐渐形成了“阿里动物园”。
但是随之而来的是烟囱林立的问题，互联网行业自有马太效应的规律，所以在增量市场阶段，重复造轮子会带来轮子不够大的问题，无法实现碾压式发展。2015年，阿里开始推进大中台战略。
不过客观上，大中台会以牺牲部分效率为代价，当市场进入接近存量状态后，效率的优先级又提高了。于是2020年起，阿里开始拆中台，逐步推行经营责任制，开启了多元化治理时代。及至2023年的这次变革，“1+6+N”的治理模式落地，其实是经营责任制的终极状态。
抽象来看，
变化是所有大公司的需求
，伴随着发展，很多公司都开始出现能力的溢出，例如账上沉淀了大量的资金，业务形成了可复用的流量池，当然更重要的是企业的本能，出于避险，或出于发展，它们都会去寻找下一块奶与蜜之地。
但在寻找的路途上，企业不可能一直重新招人，一方面空降人才存在存活率问题，另一方面也会寒了老将士的心，人心不能散。
更多时候，大家倾向于目光向内，通过重新的排兵布阵来实现组织的变革。例如，现任阿里大文娱总裁樊路远原为支付宝负责人；现任本地生活总裁俞永福是随着对UC的并购，进入的阿里，随后负责过高德、阿里妈妈、阿里影业等多个业务板块；现任飞猪总裁南天则是天猫最早的程序员。
