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想要带企业家成长，就需要具备预见未来的能力。这也是我职业生涯中一直在准备的——30岁时候想40岁要做什么，40岁的时候想退休的时候要做什么。”
受访 / 王佳芬
领教工坊私人董事会领教、光明乳业前董事长兼总裁、前纪源资本合伙人、平安信托前副董事长
采访 / 刘婕 本刊资深编辑
有人将王佳芬评价为中国企业界鲜有的强势女性企业家——在光明乳业的 15 年里，她不仅推动了传统国有企业的制度改造，也主导了与包括达能在内的跨国巨头合作等一些政策。光明能够成为一家拥有现代企业制度的公司、跻身中国乳业三甲，王佳芬功不可没。
告别光明，这位“乳业女王”并没有像自己原先计划的那样，“多唱唱歌、跳跳舞，享受天伦之乐”，转而在投资界玩了一个漂亮的转身——在纪源资本担任合伙人期间，她必须习惯 VC的生存法则，并以为数不多的企业家转身投资人的经历，为企业成长贡献价值；加入平安信托之后，王佳芬多年企业领导力和投资经历的组合，让她担当起企业家教练的角色，管理着横跨7个领域的50余家企业。
现在，领教工坊的领导力教练工作让她带领中小企业的企业家专注自身成长，站在未来看现在的事。
领教工坊私人董事会领教；光明乳业前董事
长兼总裁、前纪源资本合伙人、平安信托前副董事长；上海市政府决策咨询专家，高级经济师。华东师范大学硕士，中欧EMBA2002级学员。1968年起在上海郊区农场工作，1990年担任上海市农场局工业处处长。在王佳芬的带领下，光明从一个“养牛场”成长为一家上市公司，并顺利收购法国达能公司在中国的乳品业务。
《中欧商业评论》（以下简称CBR）
：你的职业生涯经历很多，最深刻的是哪一部分？
王佳芬
：我觉得人生就像一条长河，每一段经历都让我印象深刻，光明乳业的经历应该算是一个巅峰。之前所有的人生积累在光明的时候爆发，让自己有了用武之地，做事更加义无反顾。 那几年也是我认为最精彩、最有收获的十几年。
30岁的时候我已经在那个特殊年代的野蛮成长中特别明白我是谁、该做什么。我不是搞政治的人，但是有一件事儿我很行，那就是带队伍。1987年换到一个农场做场长的时候，我就知道怎样才能让它摆脱亏损，怎样凝聚各种力量，到了上海牛奶公司也是一样。
就是因为知道自己的缺点和特长，我很简单也很直接，不在意也不会去妒忌别人，就发挥自己厉害的地方。别人有能耐做得好，那是他的本事，咱就这点本事，就做我能做的事儿，也不会为了不合适的事情改变自己——毕竟人生真的太短了，你不可能什么都会，也不可能什么都要。但是只要是认定的事情，比如在光明时遇到的许多商业机会，就一定会抓住不放。如果尽了120%的努力还得不到，那就放下了，这是天意吧，也不会再去后悔什么。但一些违反我自己价值观甚至歪门邪道的方法，那我也宁愿不去做。
CBR
：能举个例子吗？
王佳芬
：2005年光明遭遇危机的时候，网上到处都是我们的负面新闻。那时公司的困难前所未有。当时有人提出能不能出钱跟门户网站合作把这些稿子拿下来，我的价值观告诉我不能这么做，之后我们付出了更高的代价用合理的方式解决了。
现在回忆起来真的太难、太委屈了。但还好后来我碰到了我的教练张中锋，他那时候疏导我从委屈的情绪中走出来，从对媒体的责备中走出来，释放了怨气，再勇敢面对和解决这个问题。
CBR
：那件事对你产生了什么样的影响？
王佳芬
：我觉得没有其他人能够打倒企业。企业的问题一定是一把手的问题。中国民营企业三年的平均寿命，就是因为一把手对企业将面临的艰难困苦没有准备好。每个企业的倒下都是因为老板领导不了这样的企业， 企业的问题就是人的问题。
我曾经在中欧女性领导力论坛上跟大家讲，要做“大女人”。作为公司一把手要全面负责，虽然你有一个班子，但即便要依靠大家，你也一定要有主见。
比如，我认真研究过开会。工作会我事先要有准备，自己不明白的时候先小会讨论、个别征求意见，等我自己把主题想清楚解决方案搞明白，再召集大家完善方案和计划，意见统一了贯彻执行就有力量。需要集思广益就开头脑风暴会，需要大家的真知灼见就开研讨会，我很多时候是和各位分管的副总、部门总监个别听取意见，在这样充分的争议和交流中建立、完善和坚定自己的观点。
这都是我在企业实践中总结的：做一把手的时候，企业走的速度有多快、人才怎么培养等等都是我的责任，出了问题也是我的问题。
